關于國有企業財務信息化管理的探討

■師 慧

（中國國際廣告有限公司）

國有企業作為我國建設體系的重要組成部分，在國民經濟發展與國家經濟安全中發揮著基石性的作用。當前，我國已經步入信息時代，信息技術在社會發展中的地位與作用日益顯著，信息化則成為各行各業的重要任務。新世紀以來，國資委多次召開中央企業信息化工作會議，明確了國有企業信息化的任務、方向與目標，極大地加速了國有企業信息化的進程。信息化對國有企業意義重大，不僅是創新企業管理，提供產品信息附加值的重要手段，在提升國有企業集團化、集約化、精細化發展方面也發揮著重要作用[1]。財務信息化是國有企業信息化的重要一環，而財務共享中心建設則是當前國有企業財務信息化管理中的主要任務。

1 國有企業財務信息化的現狀

1.1 國有企業財務信息化的進程

財務管理的重要性決定了財務信息化在企業信息化中占據著特殊地位，不僅是企業信息化建設的開端，對其他環節的信息化也有著深刻的影響。國有企業財務信息化始于上世紀末，至今已有二十年左右的歷史。從財務信息化的進程來看，國有企業財務信息化大致可以分為三個階段：第一階段，基礎數據錄入電子化。財務管理涉及到大量的基礎數據，如銷售數據、成本數據、固定資產數據等。傳統的手工記賬不僅效率低下，且易出現人為錯誤。基礎數據錄入電子化以財務數據的電子錄入為主要內容，雖然簡單，卻是國有企業財務信息化“從無到有”的歷史性轉變；第二階段，管理模塊多元化。從財務管理的內容、目標出發，不斷增加管理軟件模塊，設置模塊的操作流程，并增加相應的財務表單，不僅可以“固化工程流程和思路，更能夠自上而下地調整工作模式”[2]；第三階段，財務整合階段。以財務信息化為中心，打破以往財務管理中各分公司、子公司以及各部門分散、獨立的管理模式，采用統一的財務核算軟件以及財務報送口徑，整合企業的各項業務，推動財務管理向業財一體化轉變，一方面，實現財務管理從事后管理向事中控制的轉變，另一方面強化企業財務管理的增值作用。當前，絕大部分國有企業財務信息化已經完成第二階段的內容，大型國有企業的財務信息化，如央企等企業，也已完成第三階段的內容。中廣核集團目前完成了預算控制、資金計劃、商務管理、銀行結算、信息報告等系統與財務共享核心系統的集成，實現了費用標準控制，授權控制，合同控制，預算控制的電子化與自動化。 中興通訊建立了基于財務共享的全球財經管理體系，900余名財務人員中，財務共享中心人員300人，業務財務450人，戰略財務150人。因此，緊扣信息技術的發展態勢以及財務管理的實際需求，推動財務信息化的深層次開展就成為國有企業的重要任務。

1.2 國有企業財務信息化當前的重點任務

新時期國有企業財務信息化有兩大顯著特征，第一、從財務領域向其他領域延伸。企業財務信息化全面融入到企業信息化中，與財務管理的上、下游工作深度融合；第二、財務管理的價值增值作用凸顯。借助財務信息化，各類財務、業務原始數據得到更充分的應用，成為輔助企業決策的重要參考。其中，財務共享中心的建設居于至關重要的地位，是當前國有企業財務信息化的重點任務。“財務共享中心是企業發展到一定程度的產物[3]。”隨著企業規模的不斷擴大與經營業務的日益多元，財務管理的工作量大為提升。國有企業財務管理中存在許多低附加值、高重復性的內容。財務共享中心獨立于企業各分支機構，能夠對此類工作進行歸集與統一處理，極大地提升了財務工作的處理效率。財務共享中心具有非常重要的功能，比如，營造良好的財務環境。財務共享中心能夠從企業的發展戰略出發，制定財務管理的工作目標與規則，為財務人員創設良好的工作環境與工作氛圍。

2 國有企業財務共享中心建設中的風險

2.1 模式定位風險

模式定位是國有企業財務共享中心建設的起點，對財務共享中心的建設形態以及預期作用有著根本性的影響。從當前財務共享中心的建設現狀來看，主要模式有兩種，第一種為管控型模式，注重基礎財務處理以及財務監督職能的整合，是強化企業對財務工作管控力度的載體，第二種為服務型模式，以構建基于財務管理的服務平臺為目標，致力于發揮財務管理工作的價值增值作用。兩種模式有著不同的建設路徑和應用價值，國有企業需要結合自身財務信息化的實際情況以及財務管理的目標，科學定位模式。但在實際的建設中，模式定位風險是客觀存在的問題，最為典型的便是主觀性風險。國有企業的管理層在財務共享中心的建設中脫離了企業財務管理資源、管理水平，致使企業的管理基礎根本無法支撐財務共享中心，既影響了財務共享中心的建設進度，也增加了財務共享中心建設的成本[4]。

2.2 組織架構設計風險

組織架構設計是財務共享中心建設的重點內容。組織架構設計和財務共享中心建設模式有關。不同的財務共享中心建設模式，對組織架構設計的要求也不盡相同。管控型模式以強化企業對財務管理的管控力度為目標，因而組織架構設計要立足于管控的范圍以及管控的要求，打造管控智能模塊，并且，在每個管控智能模塊下，更要設置二級組織架構以及相應的工作單元。相比之下，服務型模式的組織架構設計較為簡單，多采用扁平化結構，以總賬、應收賬款、應付賬款為主要模塊，配套相應的支撐模塊，具有工作單元清晰，操作便捷的特點。在財務共享中心建設中，組織架構設計的風險主要表現為兩點，第一、組織架構設計與模式相脫節。組織架構設計沒有從共享財務中心建設模式出發，特別是在管控型模式的組織架構設計中，風險更為突出；第二、職能模塊不明晰。職能模塊是支撐組織架構的基礎，也是財務共享中心實現財務管理功能的依據。組織架構設計沒有在明晰職能模塊的基礎上開展，導致職能模塊無法對組織架構形成有效的支撐，既影響了業務開展的順暢性，也產生了權責不清的問題。

2.3 管理流程風險

管理流程風險是國有企業財務共享中心建設中的常見風險，也是制約財務共享中心價值的主要風險。財務共享中心的管理流程與原有的財務管理流程有著很大的差別，國有企業首先要對共享的業務流程進行梳理，提高共享業務流程的標準化程度，再對共享業務流程進行優化與再造，推動所有共享業務流程的集成化管理，從而實現流程化管理的目標。流程化管理是財務共享中心共享服務開展的基本條件，在企業財務管理中具有重要的作用，而其復雜性則在于，流程化管理不可避免地會沖擊到國有企業下屬企業的自主權，因此，管理流程的風險主要表現為下屬企業的抵觸風險。在傳統的管理模式下，下屬企業均有一定的業務獨立管理權，并且，下屬企業在同一業務的開展中也存在開展方式與管理習慣的差異性。財務共享中心的建設改變了財務管理的模式，下屬企業具有個性化特征的管理方式在新的管理模式中缺乏生存空間，這使得下屬企業對財務共享中心的建設存在一定的抵觸情緒。更深層次地講，下屬企業的抵觸情緒不僅僅源自財務共享中心的收權，也和財務共享中心模式與企業原有的管理方式存在結構性矛盾有關。

2.4 人力資源風險

作為新時期國有企業財務信息化管理中的重點任務，財務共享中心的建設具有系統性、長期性、全面性的特點，除了涉及到硬件層面的建設內容外，對人力資源，尤其是財務部門的人力資源也提出了新的要求，這導致財務共享中心在建設中存在一定程度的人力資源風險。首先，工作能力風險。財務共享中心雖然屬于財務信息化的范疇，但與傳統的財務部門相比，無論是工作模式，亦或是工作內容，均顯示出很強的獨特性，因而，對員工專業能力與職業素養的要求也有別于傳統的財務人員。國有企業財務共享中心建設之初，員工多來自于財務部門，不少員工存在不適應的現象，這對財務共享中心的運作以及財務信息化目標的實現帶來了風險。其次，工作積極性風險。財務共享中心的工作分為塊狀和點狀兩種基本形式，前者以財務管理中的模塊內容為工作對象，如應收賬款等，后者以單一工作為內容。以點狀工作為例，員工需要長期、重復操作某項工作，不僅存在極大的枯燥性，也使得員工無法全面掌握財務管理的知識、技能，不利于員工的職業發展。久而久之，員工很容易出現懈怠感，而這也變相增加了員工的流動性風險。此外，共享中心的建立，在不斷優化財務管理工作的同時，也出現裁撤基礎財務工作人員的問題，從而會引發相關風險問題。

3 國有企業財務共享中心建設的對策

3.1 精準定位共享模式

模式定位錯誤，或者模式定位模糊，是國有企業財務共享中心建設中的常見問題，導致國有企業財務共享中心的職能無法有效實現。因此，國有企業在財務共享中心的建設中必須以精準定位共享中心建設模式為前提，首先，深入分析財務信息化需求。在財務信息化建設已經取得巨大成績的今天，國有企業財務信息化的需求也發生了深刻的變化，逐漸向業財一體化與財務管理價值增值延伸。財務共享中心的建設要立足于當前企業財務信息化的需求；其次，深入分析財務管理條件。財務共享中心建設要緊扣企業財務管理的實際情況，否則很容易出現企業財務管理資源與財務管理水平無法支撐財務共享中心的問題。國有企業要將財務共享中心建設的需求分析與條件分析結合起來，以此定位建設模式；最后，與下屬企業進行充分溝通。財務共享中心對下屬企業的財務、業務開展影響巨大，很容易導致下屬企業產生抵觸現象，因而，共享中心的建設必須以加強溝通交流為基礎，了解各下屬企業對財務共享中心建設的意見，整合下屬企業的意見，精準定位建設模式。

3.2 科學設計組織架構

組織架構既是建設模式的外部體現，也是流程安排的基礎工作，在財務共享中心建設中占據著重要的位置。針對當前組織架構設計中存在的風險，國有企業需要從以下三點出發，采取好有效的風險管控措施，提高風險管控的水平。首先，明確設計內容。以企業模式定位為出發點，從企業財務共享中心的建設模式出發，明確組織架構設計的內容。其次，定期調整組織架構。財務共享中心的組織架構設計并非一勞永逸的工作，相反，需要結合企業財務管理的需要，不斷地調整、優化，即便是服務型組織架構，也要為管控職能的拓展與升級預留空間。國有企業建立財務共享中心工作的評估機制，動態化反饋財務共享中心的職能履行情況，以此為依據調整、優化組織架構。最后，做好組織架構的監督控制。組織架構內部同樣存在風險，其中，既有傳統財務管理中的風險，也有財務信息化管理中特有的風險。國有企業要將不相容職務分離作為風險控制的重點，并做好信息系統管理崗位的權限設置，對信息使用管理崗位分級，明確每一級管理員的權限，如查閱權限、修改權限等。

3.3 持續優化管理流程

財務共享中心是為整個企業服務的，每個部門的財務信息都可以在這個平臺中找到。[5]因此，管理流程的科學性與標準性就成為財務共享中心建設的基本要求。針對當前管理流程中存在的風險，國有企業需要從以下兩點采取好措施，首先，構建系統全面的財務作業標準與規范流程。“沒有規矩，不成方圓”，對財務管理信息化而言，規范化的作業標準與流程是業務部門的工作依據。國有企業要從財務共享中心建設的要求出發，進一步完善財務管理制度，并將財務管理制度的內容嵌入到信息系統中，根據內部管理的要求以及外部環境的變化，持續優化作業標準與流程；其次，加強操作流程的標準化建設。基于財務共享中心的管理模式，與傳統的財務管理模式有著很大的差別，國有企業要對下屬企業以及新接收財務業務的流程加以標準化，一方面，深入分析下屬企業財務業務流程差異化的表現與成因，將非標準流程單獨收集，另一方面，以內部改進或者外部溝通的形式來消除不符合財務共享中心需求的非標準流程，逐步構建統一高效的標準化流程。

筆者所在的集團公司，在推行“財務共享服務中心”前期，做了大量深入全面的調研工作，收集集團內各行業的審批流程、管理制度、結算方式等信息，整合形成標準化財務業務流程，同時，在集團主業公司率先推行上線，并在實踐的過程中不斷優化，不斷補充，逐漸向全集團各行業進行推廣執行。

3.4 加強人力資源培訓

財務共享中心建設對財務人員提出了更高的要求，財務人員能否適應財務共享中心的工作特點直接關系到財務共享中心的建設效益。因此，針對當前財務共享中心建設中存在的人力資源風險，國有企業要從以下四點來強化人力資源培訓，首先，完善人才引入機制。國有企業要從財務共享中心長遠發展的角度出發，完善人才引入機制，加大優秀人才的引入力度，提升中心人才的整體層次。其次，構建內部培訓體系。“對于財務共享服務中心，構建培訓教育體系，為企業發展培養儲備人才”[6]財務共享中心的工作內容與傳統的財務部門有一定的差別，國有企業要根據財務共享中心的崗位設置，因崗制宜地設計人力資源培訓方案，全面提升從業人員的專業能力和職業素養，并且，職業培訓需要和激勵機制結合起來，克服財務共享中心中存在的人員流動風險。最后，推動校企合作。院校作為現代化財務人才培養的搖籃，在助力國有企業財務共享中心建設中發揮著重要的作用。此外，針對裁撤基礎財務工作人員風險，企業需要不斷鞭策，提升現有財務工作人員的業務能力，實現財務由“核算型”轉換為“管理型”。

4 結 語

從新世紀以來國有企業財務信息化管理的發展態勢來看，財務信息化建設同時受到兩個方面因素的制約，一是信息技術自身的發展水平，二是企業財務管理的需求，前者從技術層面規定了財務信息化建設的門檻，后者則從企業發展的角度明確了財物信息化的方向。財務共享中心是當前國有企業財務信息化的重點任務，國有企業要從模式定位、架構設計、流程管理與人員培訓等角度采取好措施。