家族企業管理存在的問題及對策分析

■楊茜茜

（四川文理學院外國語學院）

1 家族企業簡介

美國哈佛大學教授錢德勒在《看得見的手》中認為：所謂家族企業就是“企業的最初創始者和他們的最親密的合伙人(和家族)一直控制企業的大部分股權”[1]。創始者與企業的經理人員之間保持著緊密的私人關系，在高階管理層面保留著主要決策權，尤其是在資源分配、財務政策和對企業的高階人員的選拔方面。”

克林·蓋爾西克等的研究表明，由家庭所有或經營的企業保守估計約占所有企業的65%-80%左右，而在世界500強企業中大概有40%的企業是由家庭所有。我國工商聯調查表明，我國企業中家族企業或泛家族企業占到了80%。全國登記的私營企業截至2007年6月底已經超過550萬戶，占我國企業總數80%以上，這些企業的從業人員更是達到了3.74億人。而在我國私營企業中普遍采用的家族制管理模式。

2 家族企業管理中存在的問題分析

國外資料研究表明：家族企業中能夠存續至第二代的只有30%，能夠存續至第三代就更少，只有10%。家族企業的平均壽命只有24年。我國家族企業在經營中也存在同樣的問題。有學者認為外部因素或者資金問題制約了家族企業的生存和發展。也有學者研究持相反觀點認為：管理問題才是制約我國家族企業發展的關鍵。筆者研究認為，制約家族企業發展的因素主要有以下三個方面：

2.1 家族企業產權制度存在缺陷

家族企業股權結構呈現一元化和封閉化特征[2]。我國目前上市公司的家族企業中，家族成員在公司中的控股比例遠超其他非家族企業第一大股東的持股比例。A股上市公司第一大股東平均持股比例截至2005年4月底為44.8%，而在太太藥業等家族企業中，家族成員的的持股比例為70%左右。

家族式管理模式下的所有權和經營權不分的產權制度決定了家族企業不僅僅是在運營之初，還是在企業成長壯大之后，家族企業中的運營資本大部分都是家族成員的自有資本。家族企業天然形成的排外情結，必然會造成在產權制度上的封閉。

集團意識和忠誠意識在家族制企業成員內部，占據絕對的主流。企業的群體價值不斷的趨于增大，而企業成員個體都能自覺地維持這種和諧關系，進而在成員之間形成一個整體的相對封閉的群體。為了進一步保證控股比例，家族制企業在股權開放上必然持消極的態度：完全排斥社會資本的融入。正是這種一元封閉的股權結構，使得家族企業難以在資本社會化和利益多元化的當今時代得到社會公眾的認同。

2.2 家族企業決策體系存在缺陷

輕制度、重人治是在家族企業經營管理中存在的首要問題。這必然會造成家族企業內部既存在以某些家族成員為中心的利益團體，同時又存在著企業正常的組織結構。而這兩者在家族企業的運營過程中，很難彼此互相協作。其次、家族企業在設置崗位的時候不是因事設崗而是按照血緣關系來進行設置。這必然會導致企業的管理成本升高而缺乏競爭力，進而影響企業的長期發展。

當家族企業組織結構比較簡單的時候，集權化的領導模式能迅速的對外部環境變化作出反應，讓企業迅速的采取相應決策并加以實施。但是隨著家族企業的發展和壯大，管理人員迅速增加，企業的管理鏈條被拉長，管理層的管理知識加速折舊，僅僅依靠感性的經驗積累而做出的企業經營決策必然會缺乏客觀性這會導致企業做出錯誤的決策。另外，一元化的股權結構會讓家族企業難以形成有效的內外監督和制約機制。這會進一步提高家族企業的經營管理成本。

2.3 家族企業在人力資源管理層面存在缺陷

家族企業在選擇和任用人才的時候，一個非常重要的依據是該成員的姻緣、血緣或者是地緣等關系，而非該企業成員個人能力的強弱。這必然會導致家族企業人員的選擇范圍異常之狹小，而優秀的人才也會因為家族企業的不重視而選擇離開企業。這最終會導致家族企業優秀人才的缺乏。家族企業長期的家長制管理極易讓管理者變得自負，而否定和排斥他人，這也會阻礙優秀管理人員進入到企業中來。

具體而言，基于家族關系在家族企業內部成員中形成的相互信任關系，必然導致家族內部成員對非家族成員展現出高人一等的姿態，進而形成對非家族成員的戒備、打壓甚至是抵觸心理。這些情況必然會加深家族成員和非家族成員之間的矛盾，不利于企業的生產和經營，進一步降低企業的生存空間。

3 家族企業經營管理之對策分析

3.1 建立完全的現代企業制度

建立現代企業制度最主要是在家族企業內部實現產權清晰，兩權分離。對于實現兩權分離而言可以從兩個方面著手：第一，家族企業中不具管理能力的家族成員應該主動放棄對家族企業的實際管理，保留實際所有權即可；第二，家族企業在投資主體上應多元化，實現多元化的產權結構。建立現代企業制度的核心是要建立起現代公司獨特的治理結構。要實現對家族企業的徹底改造，就必須由專門的經營管理人員來對家族企業實施管理，這就要通過法人財產權和股東所有權的分離來實現。

首先，稀釋家族企業的產權，實現產權多元化。大型的家族企業的產權結構不是一元而應該是多元的。合理的層級和產權結構才是企業良性發展的根本道路，在家族企業中降低家族企業對于家族成員個人的依賴，從而可以降低企業在經營和決策中的風險，增加企業的競爭力。其次，家族企業的內部產權應該明晰，從而避免企業的內在風險。只有在家族企業內部建立明晰的產權，家族企業的每個成員才能成為直接的、具有人格化的股東，其具體權益才能得到具體的保障，進而減少家族企業內部成員之間摩擦，降低企業運營的內在風險，提高企業的經營效率。

3.2 規范公司的治理結構

（1）規范公司的治理結構是指在企業運作的過程中強調制度的力量，避免公司管理中的隨意性。實現人治向法治的轉變。具體而言應注重發揮公司中董事會、監事會等機構的決策和監督作用。筆者認為，在家族企業中可以構建一種職業經理人、家族企業人員和獨立董事分別占1/3的董事會。在董事會中由這三方人選自由的討論和決策公司的經營管理事項。另外，監事會也要充分的發揮作用，以保證企業的經營決策得到正確的實施。

（2）逐步建立專業化的家族企業管理模式。要改變過去家族企業所有權和經營權不分的情形，建立由專業管理人員也即是職業經理人來管理企業的現代管理模式。要實現這一管理模式需要對企業管理權力在企業創業元老中進行權力的重新配置；需要原家族企業人員從企業發展的需要合理的對自身位置進行定位，將管理職務讓位于更適合管理的專業經理人。任人唯賢，嚴格按照需求來挑選人才，是家族企業向專業化管理的關鍵。

（3）建立透明化的經營管理模式。建立透明化的經營管理模式，對于解決家族企業的內部矛盾、增強投資者的信心都具有十分重要的作用，對于家族企業能否上市更是意義匪淺。不透明的管理模式會使家族企業內部成員權責不清，互相推諉，增加社會公眾投資的風險。家族企業成為上市公司后，為了吸引社會資金的注入，就更需要透明化的管理模式。

3.3 優化家族企業的人力資源管理

家族式管理模式必然會帶來 人力資源瓶頸的問題。解決人力資源瓶頸問題就必然能夠提升家族企業的管理，更加有助于消除家族企業中存在的管理模式硬化現象。可以從以下幾個方面來改善家族企業存在的人力資源瓶頸問題：

3.3.1 建立充分的內部人才競爭機制

人才競爭對于家族企業的發展至關重要。家族企業從企業外部吸納人才，必然會給家族企業帶來新的管理格局。但是，不同于其他企業，這些外部人才的到來往往會阻礙原家族企業成員所享有的既得利益，也就必然會招致家族企業成員的不滿，增加企業的管理成本。筆者認為：在家族企業內部建立公平的內部競爭機制，形成人才競賽的格局，給企業人員予以充分的發展和競賽機會，可以有效的解決這一難題。在家族企業內部，用規范的制度和紀律來約束人，形成企業的固有文化、管理制度和獎懲制度，并且認真嚴格執行，才有利于形成良好的企業組織秩序。

3.3.2 引導與支持外聘人員

在家族企業中，內外有別是家族企業的共同特征。家族企業成員會比外來人員得到更多的發展機會以及享受更大的收益。同時在企業的管理中，家族成員也較少的受到企業制度的規范和約束。而對于非家族企業成員，無論其工作的努力程度如何，都難以得到家族企業成員的認同，進而難以得到晉升的機會。這必然會打擊非家族企業工作人員的工作積極性，降低他們的工作效率。反之，家族企業管理人員若能對家族企業成員和非家族企業成員一視同仁，那么家族企業的生產效率就會大幅度的提高。

4 結 語

在家族企業規模較小的時候，家族式的管理模式的優點：管理成本低，監督成本不高；決策效率高；在不公平及法治不健全的社會中承擔違法責任的風險相對較低等特點能夠較好的發揮管理作用促進家族企業的發展。而當家族企業發展到一定規模以后，家族式管理模式的缺點：家族成員各自為政決策難，決策的風險較高；家族式的管理阻礙優秀人才進入企業核心階層；絕對控制限制員工積極性的充分發揮等特征就會制約家族企業的發展。因此，吸收借鑒現代企業管理制度的優點對于家族企業的發展壯大尤其重要。