醫聯體內人力資源配置問題分析

■王 丹

（棗莊市中醫醫院）

引 言

所謂醫聯體指的是國家衛生管理方面出臺的關于我國醫療衛生事業發展向醫療聯合體建設的發展方向。主要是在新醫改形勢下，為了貫徹落實新醫改的各項政策措施而實行的配套制度建設，其目的是為了能夠充分優化資源配置，發揮醫聯體在醫院醫療資源配置中的關鍵作用，同時也是配合醫院能夠加速構建分級診療、雙向轉診體系的重要推動力。當前，隨著醫聯體的不斷推進，醫院人力資源的合理配置也成為醫聯體能夠順利執行開展的關鍵性因素。我國多數醫院由于剛處于醫聯體的起步階段，在人力資源的配置問題上還存在諸多不成熟的問題，因此，如何能夠在新醫改的形勢下充分發揮醫聯體在人力資源配置中的重要作用成為關鍵問題。

1 醫聯體模式中人力資源配置問題概述

1.1 管理模式缺乏統一性

醫院通過組建醫聯體使得所需要的人員人數在一定基礎上有所增加，但是由于醫聯體的構成主要是由不同層級的醫院所共同構成的，因此，就會因為每個醫院之間在人力資源管理培訓模式上以及不同醫院之間的歷史文化底蘊差異而導致在人力資源的配置問題上產生不同程度的問題。如果采取每個醫院獨立進行人力資源培訓，勢必會破壞統一性以及資源的浪費；而通過互相派送人員的方式則會導致相關人員的考核體系與獎懲方式難以形成統一標準。出現上述問題的原因歸根結底就在于不同層級的醫院難以形成統一的人力資源管理模式，這樣就阻礙了醫聯體內部人才之間的流動，從而在人力資源配置上難以發揮人員輪崗的活力，這樣也不利于醫聯體內部各個醫院之間道德溝通交流。

1.2 人力資源配置上缺乏合理性

醫聯體創建的初衷就在于構建不同層級醫院的聯合體，這其中既包含醫療水平和影響力都兼備的大醫院，也包括醫療水平相對較低的小醫院，這就造成了失衡狀態。由于大醫院的平臺高、待遇高、資源豐富，高職稱、高水平等優質的醫療衛生人員云集，而基層的醫院則存在優質醫療人員數量不足、醫護人員技術偏低、職稱偏中低級情況，以及基層醫院人員待遇水平較低，難以吸引醫學領域內的專家和權威人士坐診。雖然通過構建醫聯體來將大醫院的臨床專家定期下基層醫院進行會診、管理流程的定期檢查指導等，但是在知識共享型的參與度、穩定性等涉及到核心領域的技術方面，難以形成共識。這就在一定程度上造成了人力資源配置上合理性缺乏。

1.3 人力資源激勵機制不夠完善

現有的一些醫聯體在就那些人力資源激勵機制構建過程中，缺乏對績效考核相關細節的調整，在績效考核指標具體設計方面，對基層單位實際情況的考察存在不足，無法保證激勵機制與醫聯體基礎性工作保持有效銜接。此外，一些人力資源激勵機制的構建缺乏對醫療衛生服務管理措施的關注，未能結合醫聯體可持續發展的實際需要，構建起符合醫聯體改革創新需求的策略，難以在人力資源激勵機制創新方面取得積極進展，也使得激勵機制的重要作用無法得到充分開發。部分醫聯體缺乏對績效考核負責人情況的調查分析，獎金的發放與崗位的調換無法具備足夠的合理性，不利于人力資源激勵機制的全面創新改良。

1.4 人力資源管理信息化水平較差

現有的一些醫聯體在進行人力資源管理方式創新過程中，對于信息化技術資源的突出應用價值重視程度不足，尤其對于人力資源管理信息化的重要作用缺乏有效的分析，無法在人力資源管理信息互聯互通平臺建設方面取得進展，也使得醫聯體內部的信息化接口建設價值無法得到有效的體現。雖然醫聯體實施了信息化技術資源的引進，但對于醫聯體現有的人力資源需求考察存在不足，無法在人力資源調配模式創新方面取得理想的進展，也使得人力資源調配模式的改良難以充分凸顯出自身價值。

2 醫聯體內人力資源配置相關對策

2.1 建立統一的人力資源配置體系

醫聯體內不同層級醫院之間難以調和的關鍵就在于沒有統一的人力資源配置體系。因此，首要任務就是要實行和推進醫聯體人力資源一體化管理，形成配套的體系。首先，醫聯體內的人事管理模式應以代表性醫院的人事管理模式為主，各層級醫院的人員工資、職稱晉升以及退休制度等也應形成統一規定。另外，要充分利用醫聯體內部大醫院的品牌效應，以此作為模板來統籌分析醫聯體內各層級醫院在用人方面的需求，制定統一的人才引進與培訓策略，從而有效避免由于醫聯體內部層級問題而進行獨立的人才引進與培訓，造成資源浪費，人才水平良莠不齊的狀況。此外，還要去建立醫聯體內人才輪崗和流動機制，保證人力資源的平衡使用，促進醫聯體的穩定發展。

2.2 構建統一的人員考核機制

由于醫聯體內部各個醫院針對人員的激勵與考核機制存在很大差異，這也是造成醫聯體內人力資源配置問題的主要原因，因此，需要構建統一的人員考核機制來彌補。在績效考核中要分三個層面展開，一是建立派駐管理人員的績效考核體系，主要根據對于單位的建設情況、服務能力提升、患者和醫務人員滿意度等方面進行考核，另外派駐人員需要針對自己的工作情況進行年度述職考核，由雙方單位相關負責人員打分評價；二是建立派駐醫護人員的考核機制，包含醫療技術的實際操作、工作量、服務效率、患者滿意度等考核指標;三是要構建科學合理的激勵機制，通過引導大醫院將高水平的醫務人員派送到基層進行服務，而基層服務的總時長與貢獻率將納入到年終績效考核之中。這樣就能在很大程度上平衡各層級醫院之間的績效制度。

2.3 提高人力資源激勵機制的完善程度

在構建醫聯體人力資源激勵機制過程中，需要加強對績效考核指標設計情況的關注，嚴格按照醫聯體的實際發展情況制定人力資源激勵機制的運行策略，保證符合醫聯體創新發展要求的舉措都能充分顯現出自身價值，為人力資源激勵機制的進一步創新優化提供幫助。要加強對醫療水平提升情況的關注，尤其要對醫聯體可持續發展的需求予以研究，保證符合新時期醫聯體具體發展要求的舉措都能凸顯出自身價值，以此實現對人力資源激勵機制的優化處置。

2.4 提高人力資源管理信息化水平

在推進醫聯體人力資源管理方法改革工作的過程中，一定要對信息化技術資源所具備的突出應用價值進行分析，尤其要對人力資源信息化建設的突出價值予以研究，使能夠滿足醫聯體發展需要的舉措能夠充分凸顯出自身價值，更好的滿足醫聯體發展創新需要。醫聯體要對內部信息化接口的建設工作具備足夠的關注，結合人力資源數據的采集分析需要，制定人力資源管理信息化舉措的具體實施方案，保證醫聯體可以在人力資源需求分析方面取得理想的進展，并為醫聯體更加精準的實現信息化技術引進提供幫助。要加強對人力資源調配模式主體構成情況的重視，尤其要對基層醫院的人力資源管理水平進行考察，使信息化技術的應用可以積累足夠經驗。

3 結 語

國家之所以構建醫聯體的目的就在于能夠通過不同層級醫院之間的聯合來帶動我國整體醫療水平的提升，醫聯體并非是醫院之間的簡單聯合，而是通過大醫院的優勢來帶動基層醫院不斷改善缺陷，從而形成系統化、體系化的醫療衛生體制。當前，醫聯體內的人力資源配置是主要問題，它關乎到醫聯體能否切實形成。因此，通過核心醫院在人力資源配置問題上的科學方式，能夠在一定程度上改善基層醫院存在的人力資源配置上造成的資源浪費等問題，這樣就能加強基層醫院人才建設，從而保證了我國醫療衛生事業的整體發展。