國企集團集中式財務管理模式設計研究

■陸 宇

（上海電氣集團企業服務有限公司）

1 引 言

集團化發展已成為中國大型國有企業增強市場競爭力，實現整體規模擴張的最佳途徑。在國家發展大型企業和大型集團公司的戰略思想指導下，企業集團化浪潮涌向市場，尤其是在國有資產監督管理委員會發布了《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》后，許多以母子公司為主體的集團公司形成。在裝備行業中企業集團化的數量越來越多。此類企業架構復雜，面臨的一個重要問題便是財務管理問題。傳統的財務管理模式主要是集中權和分散權分工和平衡的問題。如今，裝備行業中大型企業集團類似“一抓就死，一放就亂”的問題頻發，對于集團企業的集權或者放權容易產生混淆。目前國際上最先進財務管理觀點逐漸發生變化，逐漸突破傳統財務管理的藩籬，著眼于財務管理專業化的快速發展，十分注重資源的基本分配和效率，把財務管理工作細分為三大職能：財務決策支持、基礎會計核算以及業務支持，在此基礎上形成了集中財務管理。集中財務管理在裝備行業中大型集團公司中被廣為運用。

2 集中財務管理模式概念

在現代技術和網絡環境下通過信息化技術，實現企業財務資源的優質配置，集成內部結構、財務、業務、供應鏈，提升各類資源利用效率，從而達到整體運營效率提高的目標。實現公司財務決策流程、財務總體控制和財務規劃的安全有序發展，統一企業物流、信息流與資金流，實時動態地掌握和監控系統的財務信息滿足企業生產需求。

3 企業集團實施財務集中管理模式的優勢

3.1 強化資金控制

集中財務管理模式有利于加強資本控制，從而使資本運作更為有效，并大大提高了企業集團的整體信貸和融資能力。全面實施集中財務管理，企業集團對下屬公司資金擁有了強大的控制權，并可以最有效地利用整個集團公司的資金。由于集團下屬公司建立了統一的公司賬戶，集團公司的整體債務壓力減輕。隨著集團公司信用度的上升，企業集團可以比較容易的籌集所需的資金，而其管轄范圍內的公司也可以借助集團公司獲得所需資金。

3.2 協調集團內部財務目標

集團公司的擴張加之企業文化不同，在兩個因素綜合作用下使得各個單位在開展內部財務管理工作時都會帶有原始的風格。雖然企業會統一管理思想，但如果集團公司的財務管理職能不夠集中，將不可避免地導致集團公司監督不力，更嚴重時會直接損害集團公司利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創造了十分有利的條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。

3.3 減少企業集團運營成本

大型企業集團有許多不同的層次，如果要將長期經營戰略長期計劃分解傳達給子公司，則需要每個功能系統的強大支持，包括下屬企業的研究、生產、運營和管理模式等系統。在系統實施中，如果財務系統功能無法及時響應，那么它將對業務戰略規劃的有效性實施產生重大影響。公司集中財務管理，將為大型集團公司的戰略規劃提供最堅實的支持，促進了集團公司全面統一管理進程。集團的子系統形成聚合效應，可以最大限度得降低集團公司的運營成本。

3.4 加大子公司的控制力度

此外，實施財務集中管理能夠讓集團公司的領導層人員獲得最精準的財務信息，這是公司選擇專業化管理模式活動的綜合反映，集團公司對下級企業進行績效考核的內容更加合理，以達到預期的良好效果。

3.5 最大化集團公司利益

正是由于集團公司本身實施了財務集中管理模式，致使財務管理向一體化轉變。集團公司的財務管理功能得以充分發揮，極大地提高了下屬公司的協調運行效率，大大降低了經營的潛在風險。財務集中管理更是發揮了提高了財務信息的質量和內容，增強了信息溝通和財務信息內容的交換，大大降低了財務管理運營成本。

4 集中財務管理模式設計內容

上文中分析了集中財務管理的概念與優勢，以此為理論基礎嘗試進行裝備行業中集團性公司就集中財務管理模式的設計研究。筆者結合工作經驗從人員和組織集中化管理、核算集中管理、資金集中管理、財務系統信息化集中管理等四個角度設計了裝備行業中集團公司的集中財務管理模式。

4.1 人員和組織集中化管理

為了完善財務管理，防范潛在的財務風險，健全內部和外部控制機制，確保集團公司財務政策得到嚴格執行，保證集團公司分支機構切實承擔并正確履行集團公司劃分的重要職責，集團公司應首先制定針對其下屬子公司的考核計劃。每個子公司也應制定詳細的考核規則，以評估子公司財務部門經理的工作。其次，明確要求子公司財務經理要輪崗工作，通過輪崗即可有效防范內部經營風險，也可有效讓子公司財務經理得到更充分的鍛煉機會。第三，大多數從事集中財務工作的員工被要求集中式工作。集團財務規劃中心可以規定對子公司的財務實施打分制度的考核規則，具體計算各子公司財務部門經理年度績效得分一般由子公司和集團公司的管理層按評價（考核）權重分別計分，最終對公司財務部門的考核結果和相應權重進行加權整理后得出。集團公司每年重新制定考核的具體內容，擴大考核范圍，并從與財務相關的正式報告、財務管理工作、財務制度等方面入手，跟蹤日常資金和經濟運行管理情況，將子公司在年度的各項考核情況作為年中和年底績效考核的基礎。同時，各子公司也會分別從會計核算、財務管理、稅務管理、單證管理、資金管理、預算管理等方面預先設置考核指標，對分支機構的財務經理進行績效考核。

4.2 核算集中管理

財務日常核算工作在各子公司財務部門的日常工作中均會占據比較多的工作量，逐步實施財務核算的集中管理有助于解決各子公司的日常核算工作量問題，使其更快速得向業務財務和分析財務轉變。隨著各產業集團和子公司及其海外分支機構業務的全面快速發展，集團公司整體的日常會計核算和各層級合并報表編制的業務量將會大大增加。集團性公司在起初階段往往實施的方法是將三、四級次機構的日常業務核算歸攏到二級自公司，出納付款和單據收集人員被安排在二級分公司，三、四級次機構的業務支付交由二級機構完成付款采購工作，保障經營運轉。

幾年來，隨著核算集中管理的逐步深化集中工作模式又發生了轉變，大批的集團化企業選擇建立了自己的財務共享中心。由集團公司構建的財務共享中心去處理集團公司下屬的所有分支機構以及子公司核算業務，一般情況下包括對公、對私費用報銷，銷售確認與應收賬款核算，采購與應付賬款核算，資金和票據的批量付款，流轉稅金的核算與申報，以及總賬和標準財務報表編制。這樣，每個子公司的處理方式都是完整和統一的。從近年財務共享中心發展的現狀來看，集中核算管理配置現代信息化技術手段的應用，包括OCR影像和電子憑證推送的自動制證、業務總帳和合并報表集中自動編制、各類前臺APP加報賬中臺完成對私費用的集中審核和批量支付，以及檔案的集中管理都逐步成為較為領先的財務共享中心的業務發展趨勢。

4.3 資金集中管理

資金是大型集團化企業進行生產經營以及實現穩定發展的最關鍵要素。集團性企業的資金集中管理是指公司總部根據后續資金流動的規律性和總體目標要求，對各分支機構的資金進行集中管理的方式。整個集團公司的投資、采購額等資金分配權相對集中，按照統一的標準進行管控，以充分發揮協同效應。就集團性企業來說，為了讓資金管理盡可能得為企業股東創造價值，需要建立信息系統支撐的資金集約化管理模式。

資金集約化管理模式要求對資金實施高效運行和安全管理，建立需要資金管理的信息系統, 對資金收支流向、金額變動情況和變動原因等信息開展全過程的透明線上管控。主要管理要點包括：①資金預算管理。集團下屬企業配合資金池運行至少建立以周甚至以日為單位的預算管理，對資金支付實行較為嚴格的預算審批制度，并利用資金池的信息管理系統對資金實行周預算控制和日末平均余額管理，下屬企業的資金支付預算的執行嚴格收到系統控制。下屬企業需按要求及時提交資金支付預算，集團資金池根據被批準的預算實施資金支付安排。通過對下屬企業資金預算執行情況的分析和預算執行偏差考核來提高資金使用效率。②資金結算集中。資金收支集中結算是資金集中管理的前提，大型國企集團性公司往往會建立財務公司或者資財中心，并以其為統一的業務平臺來實施對下屬企業在資金方面的收支兩條線的結算管理，利用資金管理信息化工具和銀企直聯結算系統, 實現對資金結算的集中高效和規范安全管理。③銀行賬戶開立和存款余額管控。集團總部往往會要求下屬企業減少不必要的外部銀行結算賬戶，下屬企業應在財務公司已有銀企直聯系統范圍內的銀行開戶并進行主要業務的收支結算, 一般情況下只能保留基本戶和必要的保證金或政府撥款監管等專用賬戶。下屬企業開立的所有銀行賬號，都必須與財務公司或資財中心的賬戶保持聯動管理，有些銀行賬戶還會被要求設定自動歸集功能，每日由財務公司或資財中心的資金系統自動掃款歸集資金, 次日按事先設定的上限再撥付運營所需資金，超額部分的資金全部劃歸集團資金池統一管理。集團總部對下屬企業銀行賬戶開立情況進行巡檢抽查，要求下屬企業提供所在地人民銀行得查詢授權書, 由集團總部指派監管人員定期核實下屬企業銀行賬戶的開立情況。

4.4 財務系統信息化集中管理

集團公司的財務信息化集中管理，主要是從上往下推動實現的。集團公司財務部、信息管理部負責信息系統的檢查、采購和進一步開發。在規劃集團性財務管理信息化系統的前期，要建立統一認定的會計科目設置標準、各類財務報表的顯示格式、編制合并報表的依據，以及統一系統中所有物料和原材料供應商的完整統一編碼。企業集團只有在建立起統一規范的財務管理信息平臺，全面統一各下屬單位的財務管理及會計核算系統，才能保證會計信息內容的完整性，增強財務數據報告的時效性，提高財務信息的準確性，為集團總部做出重大決策時提供支持。此外，集中管理財務相關信息還能幫助集團總部及其下屬公司能更及時了解和掌握相關經營活動信息資源，為上市公司的信息披露和關聯交易控制起到推動作用。

筆者所在的集團公司下屬企業達四百余家，有成立數十幾年的老國企，有成立十余年的合資企業，有剛剛收并購加入集團的新企業。各企業在財務信息系統部署、業務審批流程、會計科目設置、入賬科目選擇及報表編制要求方面迥異。在成立財務共享中心初期階段，受這種差異的影響，始終停留在會計業務處理和人員集中的初級階段，無法快速開展共享業務和報表增值分析。在財務共享中心成立后，抽調業務骨干人員專門從事標準化工作，并在標準化有效實施改進的基礎上通過信息化建設來固化優化標準流程，逐步達到規范管理和高效流程的目的。

5 保障集中財務管理模式運作的建議

5.1 加強核算標準的落實，注重系統的整合優化

各子公司的負責帳目、報表人員應經常檢查會計賬務，督促財務共享中心確保會計核算質量，嚴格執行會計核算標準，從根本上保證核算質量。如會計從業人員的整體配置、會計科目的應用代碼的設定，貿易合作伙伴的維護，考核下屬企業集團資金池的日末存款余額占比。

各子公司應注意規范會計業務審核流程，及時核對月度對賬報表，及時處理未結帳項目，減少計劃外或預算外付款業務導致的對賬差異，注意相對完整的錄入客戶和供應商的相關信息，在每月定時維護業務部門WBS項目或成本中心信息，以實現核算信息的統一與流程標準化的應用，最大程度地減少后續流程中出現問題。

5.2 優化管理流程，提高集中服務質量

財務集中管理不光是細分財務上的集權和分權，還需要注意相關業務流程的不斷創新。運營過程發生變化之后，需要建立起有效的溝通協調和優化調整機制。只有這樣，才能提供更多的財務運營業務流程優化提升空間。此外，還需要適當關注下屬公司針對財務集中管理后在人員職業發展方面的感受。

比如在集中審核或者支付的模式下，拓寬基層員工進行業務流程查詢的渠道和辦理流程。集中處理業務的速度效率和準確性都可以很好地展示給其他業務部門。另外，可以在供應商和客戶的軟件系統中嵌入更多的收款信息和現金結算信息，以方便對方查詢業務進度，大大降低單位和客戶之間的交流成本。

5.3 加強業務財務管理職能的培訓

集團企業可以通過廣泛的課程培訓和交叉崗位輪換學習的手段，充分發揮企業業務財務的管理職能。在戰略目標的指導下，讓業務財務人員走到公司的業務最前沿，了解采購、生產、銷售和技術研發等環節的運作實質情況，進一步增強相關業務知識，通過數據看到業務運行的本質，加強對業務運行的綜合分析、預測、規劃和評估能力，并將財務知識與相關業務的本質相結合，為企業高層人員給出財務和業務相結合的管理信息，這樣才能促進企業財務對業務的支持和促進，發揮財務參考和服務作用，達到更好的管理效果。

6 結 論

6.1 研究成果

通過研究探討，對裝備行業集團公司財務集中管理模式形成更直觀的認識與了解，獲得了以下認知：充分發揮集團總部對財務集中管理的優勢，為強化資金控制、協調集團內部財務目標、減少集團內部運營成本、加大對子公司的管控力度、實現集團公司利益的最大化。集中財務管理模式設計可以從以下四個方面展開：人員和組織的集中化管理、會計核算集中管理、資金集中管理、財務系統信息化的集中管理。同時，為確保集中財務管理模式的高效運作，需要關注加強會計核算標準的落實，注重信息系統的整合優化，優化固化管理流程，設置必要的考核指標以提高集中服務質量，加強對業務財務管理職能的培訓。

6.2 展望

此次研究探討的不足之處在于研究資料多來源于集團實踐和理論學刊等，搜尋資料的力度不夠，對集中財務管理模式的設計深度還不夠扎實。日后，國企集團性公司集中財務管理模式的案例研究將是筆者的重點研究方向，要不斷積累工作經驗，從而更加深入得研究裝備行業集團性公司的財務集中管理模式。