成本管控——新常態下房地產企業的制勝之道

■李昇輝

（上海建工房產有限公司）

引 言

隨著房地產行業的快速發展，不少城市實行了“限購、限貸、限價、限商、限售”的五限政策，遵循“房住不炒”的指示精神，房地產企業如何積極調整運營模式、實施成本管控，是確保自身競爭優勢最大化的重要途徑。對于大部分房地產企業的領導者而言，在經歷過房地產業黃金十年高速發展周期之后，可能存在一定的慣性思維，若未及時認識到行業已跨入微利時代，那么在調整企業經營戰略方面必然會帶來不利的影響。對此房地產企業的管理者一定要具備較強的戰略眼光，積極開展成本管控工作，并實施精細化管理，力爭最大化地挖掘企業內部存在的問題，并總結出一系列科學、有效的應對策略，方可減少公司成本，實現企業的健康、穩定發展。

新常態下，房地產行業逐漸呈現出“集中化”的發展趨勢，強者更強，大型房地產企業會快速轉型、飛躍發展，逐漸形成行業壟斷的發展格局。因此，實施企業成本管控以提升企業競爭力更具有重要意義。強化成本管控能夠為房地產企業開發建設進行科學、有效地預測和評估，對控制項目開發成本、減少投資風險等發揮重要作用。接下來我們分析以下現階段我國房地產企業實施成本管控存在的問題，并針對性地總結出一系列應對路徑，希望能夠讓更多的房地產企業在瞬息萬變的市場競爭中存活下來，并實現健康、穩定發展。

1 新常態下房地產企業實施成本管控存在的問題

房地產企業成本主要包括：土地成本、前期及配套成本、施工成本、融資成本、稅務成本等。由于企業所處地區、施工要求等因素的影響，企業成本的組成占比有很大的差異[1]。對此在實施成本管控的過程中，一定要結合其存在的問題進行應對，下面我們來探討一下我國房地產企業成本管控中存在的問題，具體包括：

1.1 成本管控重視程度不夠

一直以來，房產行業高速增長掩蓋了房地產企業內部管理存在的諸多問題，房企管理者普遍傾向“通過持續擴大投資規模來提高公司盈利”的思維觀念，并未足夠重視企業內部成本控制和成本考核方面的管理，面對近來愈加深入的國家宏觀調控和市場規范措施，很多房企出現了明顯的不適應。

1.2 成本管控體制不完善

針對我國大部分房地產企業而言，在實施成本管控過程中，存在權責不清，管理缺乏專業化，部門合作意識淡薄等問題，這必然會引起企業內部成本費用增加。假若其中任何一個環節出現差錯，那么對企業的正常經營、財務管理等都會帶來不利的影響[2]。

1.3 成本管控監督制度缺乏

房地產企業管理者在實施成本管控中，過于重視企業的財務報表的編制，卻并未結合項目規劃、施工要求等內容給予科學性、規范性地管理和控制。再加上對成本管控工作的監督制度不完善，這必然會對企業成本管控質量帶來不利的影響，甚至會導致企業成本管控效率不斷下滑。

2 新常態下房地產企業實施成本管控的具體路徑

2.1 健全成本管控組織架構

房地產企業在實施成本管控過程中，一定要由企業總經理牽頭開展工作，相關部門需要積極配合。在具體實踐中，企業總經理需要捋順內部各部門之間的成本管控關系，增強部門領導人正確的權責意識；針對不同的開發項目安排不同的部門抽調專業人員共同設立管控小組，進一步增強企業內部的協作意識及能力[3]。同時要注重培養成本管控專業化管理人才，明確管理要求和管理職責，加強成本管控的考核激勵，夯實企業成本管理組織體系。

2.2 構建成本管控信息化系統

借助于現代信息化技術創建成本信息系統，對信息實施規范化、高效化、全方位地整合、分析和處理。該系統的組成主要有：工程預算系統、工程成本系統、資金管控系統、銷售系統、人力資源系統、客戶服務系統等。在實際工作中，根據不同的工作范圍利用成本管控信息系統對其實施整合、分析和處理，確保整個企業的成本管控能夠實現集中化、系統化地管理。同時要注重信息化體系建設的模塊化以及循序漸進。以上海建工房產為例，公司在構建成本管控信息化系統過程中，花了較長的時間來進行成本要素管控體系的梳理，并且按照公司信息化準備工作的完善性陸續上線了銷售系統、預算系統、工程管控系統，并在未來將繼續上線人力資源系統和資金管控等系統。這是一項長期但對企業有巨大促進的工作，可以有效減少成本要素的內耗，同時也大大降低了人力。

2.3 創建各成本要素之間的合作管理機制

隨著成本要素信息化系統的逐步建立，公司各部門必須要配套以科學合理的各成本要素管理協同機制。從完整的房地產投資循環來講主要分為六個環節：

（1）初期策劃環節。在成本管控中，一定要強調項目的可持續性，強調由靜態成本至動態成本的全方位控制，因此就必須在立項環節建立起對項目全方位的成本預算，然后制定科學、有效的市場推廣方案。最大化地增強資金的高效配置，確保項目開發擁有充足的資金流。

（2）方案設計環節。該環節會對整個項目的建設成本帶來直接的影響。房地產企業一定要隨時隨地與設計部門就建筑風格、建筑細節、設計要點等進行充分、深入溝通，確保在方案規劃、圖紙設計等環節不存在任何遺漏或錯誤[4]。

（3）項目施工環節。一方面，需要嚴格加強招投標管理，在源頭上管控成本，其次要確保項目施工進度、施工質量均在可控范圍內。在施工期間一定要加強質量管理，并嚴格監督材料購置流程、施工進度等，確保每一項工作都能夠有條不紊地開展下去。

（4）采購精裝環節。隨著精裝修房在房產市場的日益流行，企業除施工以外，還增加了精裝修成本控制的環節。房產企業對墻地磚、廚衛設施、家用電器等產品，普遍采用集中采購的形式來降低裝修材料成本，以上海建工房產為例，平均采購成本較采用集采制度前可以下降至少10%以上。同時，要按照銷售進度以及交房節點精細化控制裝修進程，以降低損耗。

（5）竣工驗收環節。對此房地產企業一定要認真做好項目驗收工作，且對已竣工且驗收達標的施工內容進行全面結算，為下一步的竣工清算做鋪墊。企業需要把實際結算和事前預算的誤差控制在5%范圍內，否則會對企業成本管控工作帶來不利的影響。

（6）銷售回款環節。該環節是項目實現資金快速回籠的關鍵，也是成本管控目標得以實現的決定階段。在當前房地產市場需求從“賣方”向“買房”市場轉變中，銷售戰略一定要做好多種準備方案，結合項目和周邊競品及市場需求、政策等實際情況進行動態調整。

2.4 構建成本管控自循環機制

房地產企業需要不斷自我反省，總結成功經驗、汲取失敗教訓，構建成本管控自循環機制，確保企業能夠摸索出一條最適合自己的成本管控之路，為下一步實施成本管理做鋪墊，確保公司經驗風險得到有效地控制。成本管控要實現自循環，必須要把控好各個環節和關鍵節點，再以上海建工房產為例，公司提出以“8618”為目標（即拿地后8個月內開工、開盤首月銷售6成、18個月資金回正），推動解決公司目前項目開發周期較長、效率不高、資金成本偏大的問題。實現高周轉可以讓房產公司快速滾動做大，也能直接提升資產整體收益率，降低財務費用和管理費用等成本，而低成本又是高周轉的有力支撐，形成拿地和銷售的關聯支撐，從而形成良性循環的競爭優勢。

結 語

在房地產經營模式改革的過程中，實施成本管控是一項重要內容。成本管控具有持續性、全員動員性等特點。在此期間，公司的制度建設、人力資源管理、項目施工等都需要加強成本管控，企業需要結合市場動態及自身實際情況摸索出一條最佳的成本管控策略，為增強房地產企業的市場競爭優勢發揮積極作用。