平衡計分卡在企業實施中的局限與對策

劉澤紅

(石家莊鐵道大學 河北 石家莊 050043)

一、平衡計分卡理論背景

平衡計分卡是由哈佛商學院發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所開始了“未來組織績效衡量方法”研究計劃。傳統的績效考核方法是基于財務會計計量的，傳統的方法對于企業來說過于模糊，很難將戰略真正的轉變為執行行動。該研究包括制造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過該計劃研究到不斷的實踐，平衡計分卡終于成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。

二、平衡計分卡的執行現狀

(一)國內現狀。上面提到，平衡計分卡是外國學者根據當時的外國經濟環境所制定的戰略管理方法，不是完全適用于我國的經濟和社會環境，我國沒有系統的對平衡計分卡進行適合我國的改進。于是大多企業只能對已有的平衡計分卡生搬硬套，這樣不免出現很多問題，導致很多企業都放棄使用平衡計分卡。我國國有企業原有管理體制很難完全脫離，民營企業很多都沿用家族原有的管理體制，所以平衡計分卡在我國的實行之路還很漫長。

(二)國外現狀。在西方國家，平衡計分卡已經得到各大企業的廣泛認可和贊譽，成為使用率最高的企業戰略管理工具。其中約70%的公司將平衡計分卡作為企業績效管理的工具。平衡計分卡在著名的《哈佛商業評論》中得到了贊譽，被稱作 75 年來影響力最大的戰略管理工具。調查顯示:在世界范圍內，有73%的企業已經開始實施平衡計分卡或者將平衡計分卡列入可能實施之列；有 21% 的企業對平衡計分卡持觀望態度；只有 6%的企業不愿意將平衡計分卡用于企業戰略，而且，平衡計分卡涉足于各行各業，無論是傳統企業還是高科技企業，他們都把平衡計分卡奉為企業管理的首選工具。

三、平衡計分卡理論分析

(一)平衡計分卡的內容。平衡計分卡作為一種戰略執行和管理工具，主要從財務、客戶、內部經營，學習與成長四個維度將企業的戰略目標逐層分解，從而確定各種考核指標。通過動態的調整企業戰略目標和考核指標體系，保證企業戰略目標的實現。1.財務維度。財務指標是對企業經營業績的直接體現，也是股東和經營管理者最為看重的指標。財務指標有著清晰明了的優點，但過去的業績評價工具只注重財務指標，容易導致企業的短期行為，不利于企業的長期發展，損害了所有者的利益。平衡計分卡考慮到傳統管理工具的缺陷，不僅設立了客戶維度等其他維度的考核指標，而且針對財務維度加入了長期財務指標，是對過去績效考核工具的發展與完善。財務維度的考核指標有資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資金利潤率、銷售利潤率、資產收益率、投資回報率等。2.客戶維度。客戶指標屬于企業的外部評價指標體系，展現了客戶對于本公司產品的就質量、服務等方面的認可程度。客戶維度的考核指標有客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、目標市場份額等。3.內部經營維度。內部經營是企業進行經營管理的核心，顧客維度和財務維度指標的提高都要依賴于企業內部經營的優化，也是是企業長期發展能力的重要體現。企業內部經營維度的考核指標有很大區別，主要與企業的主要產品有關。內部經營維度的考核指標有各種質量、安全指標、成本指標、響應速度指標等。4.學習與成長維度。學習與成長屬于一個企業的內部評價指標體系，也是上述三個維度目標實現的根本保證。企業通過對員工進行培訓，進而提高公司的生產效率和對公司的滿意程度。屬于一種長期投資行為。學習與成長維度的考核指標有員工滿意度、員工意見采納數、信息化程度等關鍵指標。

四、平衡計分卡的局限與困難

(一)體系的建立比較困難。不同的企業經營目標及管理理念不同，平衡計分卡體系的建立應結合企業實際，進行適當改良，使其更好的實現企業戰略目標。信息化時代，績效考核體系的建立需要完善的信息系統，有些企業由于信息系統的不完善等問題不利于企業平衡計分卡指標體系的建立。

(二)缺乏長遠的戰略眼光。由于傳統績效考核體系的影響，我國企業大多更加重視短期的經營業績。管理層為了自身利益，更多的把財務指標作為經營目標。通過企業財務數據來看，企業業績好像很好。但從長遠來看，企業未來發展能力減弱，企業的長期戰略目標將無法實現。

(三)指標間的權重和部分指標量化工作難以落實。平衡計分卡在不同企業的運用，應結合企業的經營特點和面對的內外部環境進行調整，不能生搬硬套。運用平衡計分卡對企業進行業績評價不但要求各個維度之間進行權重分配，同時也要求每個維度的指標間進行權重分配。由于平衡計分卡引入了很多非財務指標，其中部分非財務指標很難量化統計，如員工滿意度，客戶滿意度等，對其評價的標準帶有很強的主觀因素。

(四)平衡計分卡的實施難度大。平衡計分卡在中國企業實施需要克服很多困難。平衡計分卡的實施需要管理者制定清晰的企業戰略，而我國的很多企業沒有戰略或戰略不清晰；平衡計分卡起源于西方，通過西方的管理經驗總結出了這個管理工具。我國企業管理一直較為松散，企業沒有完善的管理能力，導致平衡計分卡在我國實施難度大。

五、平衡計分卡實施對策

(一)制定明確的長遠戰略規劃。在經濟時代，企業的發展離不開明確而清晰的企業戰略，特別是一個可以幫助企業進行發展規劃的長遠戰略。企業應制定一個明確的戰略目標，對企業自身進行充分的認識，做出明確可實施的戰略規劃。有了明晰且正確的戰略規劃，可以使企業經營方向明確，員工工作更加有目的性，更加積極。

(二)管理層積極支持。平衡計分卡的推行注定是企業的一場大換血，平衡計分卡將大大增加了財務信息的透明度，企業財務數據更加真實，這可能威脅到管理層的利益。只有管理層的真正的支持平衡計分卡的推行，才能進行真正的變革。不然只會流于形式。

(三)增加員工認可度。平衡計分卡的實施，需要每個員工的積極配合和參與，保證每個部門員工都各司其職，對企業戰略目標有一個整體的認識。公司應加強對員工的培訓，讓員工充分的了解平衡計分卡的相關內容及實施方法。

(四)監管部門采取硬性規定。根據我國國情，很多政策的推行必須依靠法律和制度的強力支持，否則政策只是表面文章。國家相關機構對平衡計分卡的推行時，企業往往只做做表面工作，在政策前期，像完成任務一樣實施一下平衡計分卡的績效考核體系，當熱度過后，企業又會重新使用舊的績效考核工具。如果這種現象繼續下去，企業將永遠無法領略平衡計分卡的精髓，平衡計分卡的真正實施也將遙遙無期。因此，監管部門應該采取硬性規定，發揮監管和督促作用，強制企業使用平衡計分卡作為日常績效評價工具，這樣企業在應用中不斷完善企業的整體結構，從而真正的明白平衡計分卡的作用，從而一直實行下去。