商業銀行內部利潤中心績效評價研究

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隨著國內金融市場發展成熟和商業銀行法人治理結構日趨完善，在利率市場化和金融科技的推動下，商業銀行的成本收益經營管理理論在實踐應用中獲得發展，以招商銀行（2003年）、建設銀行（2004年）為代表的大型銀行相繼開啟了資金成本收益管理的機制創新，建立了司庫（Treasury）運營模式。司庫以外部金融市場的資金供求價格為基準，以內部戰略定位和經營政策為導向，通過與內部資金供給方（資金籌集單位）和需求方（資金運用單位）開展轉移定價（FTP）交易，實現了資金的有償使用和資源的有效配置。

司庫按照FTP定價規則，逐筆計量商業銀行內部資金供求雙方的籌集收益和運用成本，為粗放的規模增長轉為精細化的效益管理、為統一內部經營單位績效評價標準創造了條件，即建立內部利潤中心并評價其效益情況，逐漸成為各類商業銀行的共同選擇。商業銀行按照資產負債業務屬性及內部營銷管理職能，將內部單位劃分為成本中心和利潤中心 ， 建 立 KPI、 BSC、 EVA、RAROC等多維度的精細化管理評價機制，準確計量資產負債業務的成本與收益，逐層傳導經營政策、分解目標，實現對業務規模、風險與效益的科學管理，持續優化內部利潤中心的績效評價機制，實現以效益為目標的高質量發展。

一、商業銀行內部利潤中心的確定原則

（一）戰略定位與效益目標原則

商業銀行根據發展戰略，在可輻射的市場空間范圍內，按照業務屬性和效益貢獻的差異，從財務、客戶及控制流程等多維度分解發展目標，利潤中心則是完成每個分解目標的內部經營單位。不同區域的利潤中心承擔著不同的發展目標任務，處在經濟發達區域的利潤中心，因其市場份額和效益貢獻占比高，在戰略定位上就會承擔更多的發展職責。

（二）職能定位與成本動因原則

商業銀行為了充分利用市場資源，提高經營效益和金融服務效率，會賦予內部利潤中心充分的業務經營與發展職能，充分發揮服務客戶的窗口作用。利潤中心的成本主要源于服務客戶、發展業務過程中，以資金成本、資本成本、風控成本為主要形式。成本中心則以服務于利潤中心的業務發展為主要職能，其成本動因主要源自內部管理。

（三）薪酬結構與市場化激勵機制原則

實行浮動薪酬是利潤中心的效益分配原則，浮動薪酬與效益和風險掛鉤，與利潤中心的績效評價結果呈現高度正相關，靈活性強，隨業績變化的彈性大，集中體現了銀行適應市場化發展的激勵機制，以提高業務團隊創新發展的主觀能動性。而成本中心則以固定薪酬為主要特征，浮動薪酬占比低、彈性小、激勵弱。

二、影響商業銀行內部利潤中心績效評價的因素

（一）風險管理是影響績效評價的核心因素

金融企業作為信用中介機構，控制風險是業務發展的核心目標。源自客戶、市場和流程的風險可概括為信用風險、市場風險、操作風險三大類，任何一類風險均可導致銀行的財務損失，進而挑戰銀行的市場聲譽和信用能力。為了強化風險管理，在利潤中心的績效評價指標中，資產回報率不再局限于名義收益率，扣減預期損失（EL）和非預期損失（UL）等風險管理成本，以風險調整收益（RAROC）、經濟資本（EC）和風險價值（VAR）等績效評價指標為核心，反映風險實質與控制成本的管理工具獲得了實踐應用，科學衡量利潤中心的真實收益水平，對利潤中心的效益評價產生了重要影響。

（二）以規模為導向的粗放式發展方式不符合績效評價新標準

片面追求規模的粗放式發展曾經受到銀行的青睞。在監管趨嚴、市場競爭加劇的過程中，仍有利潤中心停留在規模至上的經營理念，與商業銀行績效評價新標準相悖。商業銀行面對資本充足率、杠桿率、撥備覆蓋率等市場競爭規則的強制約束，如果利潤中心片面追求規模發展，不僅會降低資源的配置效率，同時還可能帶來因監管指標不達標而被監管部門懲罰，甚至市場退出，不符合新的績效評價標準的政策導向。

（三）績效評價政策傳導效果直接影響利潤中心的綜合效益貢獻

商業銀行依照經營目標和業務復雜程度，在績效評價政策中增加了業務發展質量、風控效果和綜合效益等評價內容，如KPI、BSC、EVA和RAROC等指標組合，在實踐中廣泛應用。利潤中心應深入研究績效評價的指標結構，充分解析各項指標的政策導向，結合各項業務的比較優勢，揚長避短，實現綜合效益貢獻最優化。如果利潤中心偏離政策導向，將會導致績效評價結果與預期不符，影響各項業務的綜合效益貢獻。

三、完善優化利潤中心績效評價的對策

（一）加強風險管理，提升資產質量

首先，按照商業銀行內部利潤中心的績效評價機制，資產質量管理是影響利潤中心效益的重中之重。加強資產質量管理，一方面要通過全面分析客戶的信用狀況，及時了解客戶的財務狀況，科學預測客戶的現金流量，防止客戶業務規模過度擴張可能降低風險抵御能力，進而導致信貸資產質量下降。另一方面要加強資產結構管理，通過業務的豐富性和客戶的多樣性提高資產組合的抗風險能力，依據業務優勢和客群偏好，建立業務集中度管理機制，明確業務準入標準，限制對單一行業、客群、客戶的債權上限。一旦某個行業或某類客群出現市場波動，可以避免因資產和客戶結構單一，影響利潤中心的效益穩定性。其次，要建立利潤中心的風險補償機制，實現因承擔風險應獲得的資產收益。資產多樣化并不能完全分散、對沖、轉移全部風險，仍由部分風險需要利潤中心承擔。這時候可以建立風險補償機制，利潤中心應熟知各類資產的風險、成本和收益狀況，將非預期損失以風險溢價的形式獲得補償，實現風險與收益對等的市場競爭發展目標，進而擴大效益貢獻空間。

（二）建立科學的指標評價體系，提高綜合盈利能力

科學的指標評價體系兼顧發展戰略和風險、規模與效益間的均衡，是促進盈利能力提升的統籌安排。

第一，管理預期損失（EL）和非預期損失（UL），優化風險收益指標。預期損失是基于VAR等量化工具，在一定時間內的可接受的損失概率條件下，對資產損失價值進行管控，將違約率（PD）和違約損失率（LGD）控制在合理范圍內，以降低處置預期損失的財務成本。非預期損失（UL）需要資本來覆蓋，根據風險偏好和業務違約史，按照最低資本控制標準，對資產進行分類，不同類別的資產賦予差異化的資本占用系數，并按照EVA或RAROC評價效益貢獻，意在強化資本約束，提高銀行抗風險能力。

第二，優化資產負債的成本結構，提高盈利能力。商業銀行應強化資金成本（FTP）、資本成本（EC）、運營成本（CS）、利潤費用率等控制指標的評價權重，積極引導利潤中心落實降本增效措施，提高增收節支的能動性。實踐中，利潤中心應定期回測歷史業務的成本效益情況，分析客戶行為和成本收益變動趨勢，為未來業務發展提供參考。

第三，利潤中心需要加強客戶分析性指標的應用，充分了解客戶的業務需求，主動挖掘有效客戶，通過業務積分、優惠券等措施提高活躍客戶占比，其目的是擴大金融產品的消費需求，進而提高利潤中心的市場份額，間接促進利潤中心的效益持續增長。

（三）強化內部流程控制，提升客戶行為識別能力

利潤中心應根據業務復雜程度，有效識別與管理業務流程，充分了解客戶信息，包括事前調查、事中控制和事后監測三個環節。

第一，事前調查是市場進入前的準備工作，是對目標客戶歷史信用行為和財務信息進行收集、匯總、分析、判斷和區分的過程，以防止因信息不對稱引發的逆向選擇問題。

第二，事中控制是業務發展過程中，按照利潤中心事前調查資料，依據內外部準入標準，對照分析比較優選，并對重要的交互信息進行補充完善，做好業務準入前的準備工作。

第三，事后監測是對已經準入的業務的后續管理，伴隨業務信息化程度的上升，業務的事后監測是利潤中心識別、分析和優化業務發展趨勢的重要途徑，有利于控制資產質量、管理資產效益和識別客戶行為。利潤中心應加強事后監測，及時了解掌握業務發展的具體情況，防止發生道德風險。

（四）強化績效評價結果應用，提高員工的業務發展能動性

利潤中心一方面需重視評價結果，另一方面還應擴大績效評價結果的應用范圍，包括薪酬激勵和員工職業晉升等，給員工承諾營銷業績與職業發展的政策導向，激勵員工創業增效。

第一，對浮動薪酬實施延遲兌現政策。按照利潤中心的績效評價結果，對部分浮動薪酬實施延遲兌現政策，從管理人員到客戶經理，結合業務實際和風險控制目標的滯后特性，按照職責不同，賦予不同的延遲兌現的浮動薪酬比例，對部分浮動薪酬進行延遲支付，以提高利潤中心業務發展的長期穩健性。

第二，建立利潤費用率激勵機制。根據利潤中心效益目標完成情況，按照一定比例給予費用額度使用權限，即按照利潤費用率計算可使用的費用總額，用于辦公、人力等非固定部分的費用支出，以提高利潤中心節約辦公支出、提高薪酬水平的能動性，共享發展成果，激勵業績增長。

第三，將績效評價結果作為員工職業發展的重要參考。建立職業晉升通道，強化業績參考作用，使干事創業的優秀人才獲得更多機遇，鼓勵員工積極做好業務發展。

四、未來展望

隨著信息技術的進步和金融市場化發展，在技術和市場雙重因素影響下，未來的業務競爭會更加激烈。客戶體驗、交易時效、產品競爭力、互聯網業應用能力等將成為業務發展的新特征。銀行未來的業務模式將是以金融科技為主導的新型模式，業務結構、風險管理和成本效益的量化能力將會進一步提升，以KPI、BSC、EVA、RAROC 等定量指標為核心、精細化管理為導向的績效評價體系，將會隨著數據質量提升，獲得更加廣闊的應用空間，給利潤中心的績效評價提出了新的研究課題。