構建以人為本的企業績效考核

□ 盧延剛

績效考核是企業管理中的重點問題，也是難點問題。從考核方案的設計、管理指標的導入到考核過程的控制及考核結果反饋，必須做到嚴密、嚴謹和嚴格。但考核結果有時事與愿違，員工往往無所適從，企業也陷于“左右不是”的境地。要使考核真正促進績效改進、組織功能提升、戰略達成，除了必須持續不斷改進，堅持以人為本是企業績效考核實現“雙贏”的關鍵。

加強績效考核中員工的思想引導

一項好的制度能夠順利實施和推行，員工的理解和支持十分重要。企業在實施績效考核之前，培訓工作非常必要。由于認知水平的差異，有些員工可能不能正確理解績效制度的內涵，繼而出現負面情緒，影響績效考核的推行。所以，培訓的重點不能僅停留在考核內容和方法上，還要讓全體員工深刻理解績效考核真正用意，消除和澄清員工對績效考核的錯誤及模糊認識，讓大家認識到績效管理的真正目的是為了提升個人的能力和企業的業績，實現“能者多勞、能者多得”，實現個人價值，共享企業發展成果，贏得更大的發展空間。通過宣傳和引導，深化員工對個人和企業關系的認知，達到個人價值觀與企業價值觀相匹配，為績效考核的推行創造良好的環境條件，從根本上消除員工的思想枷鎖。

建立全員參與的績效考核體系

完善的考核制度是企業考核目標達成的關鍵。要做好調研分析，結合企業自身發展和企業管理現狀，充分考慮考核對象及實施過程中可能遇到的阻力或問題，做到“心中有數”。考核指標的設計要以人為本，依據崗位職責、能力素質等設定關鍵可量化的考核內容，突出重點。目標設置科學合理，能使員工產生成就感和滿足感，有利于形成“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍，提高企業的競爭力。人是生產力中最活躍的因素，績效考核結果與每個員工息息相關，績效兌現、先進評比、職務晉升等關系到員工自身利益，因此，在指標設計上應客觀科學。

一套行之有效的考核體系在形成過程中應征求多方意見，集眾人智慧。特別是在制定考核辦法和考核標準時，應廣泛征求員工意見，做到全員參與，提高績效考核體系的科學性、系統性和可操作性。最后，還要提交職代會通過后實施，以保證程序完整。通過全員參與，提高了員工對考核的參與度和認同感，可減少考核工作的推行阻力。通過民主參與決策的過程調動員工的積極性，可大大增強組織對員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實施。同時，全員參與有利于員工民主意識的培養，有助于形成共同的企業文化價值觀。

全方位、多視角評估員工績效

考核的真正目的是改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。員工工作一段時間后，對其能力作一個客觀公正的評價十分必要。但事實上，很多企業在設定員工考核指標時只是將企業的關鍵績效指標(KPI)作為考核內容，而忽視一般績效指標(CPI)，如銷售人員僅考核銷售額，也就是所說的業績為王。實際工作中，組織績效很多時候并不一定從單個員工的工作績效中體現，而是從部門、企業的整體績效予以反映，尤其是處于磨合階段的新建單位，在制度、職責不健全的情況下，部門或個人“縫隙”中的工作更需要通過互相協作完成。在此情況下，定量指標硬性考核容易使各職能部門關注自己的職責和目標，影響團隊及企業整體績效，客觀上增加了團隊間摩擦風險。

各種考核辦法各有側重，要借鑒360 度考核評價方法，用定性考核彌補定量考核的不足，做到定量考核與定性考核相結合，根據員工工作關聯和工作性質的不同設定不同的評議范圍。定性考核一般采取民主測評的方式進行，此項考核強化員工的相互配合和部門之間的相互協作，有助于全方位、多視角、真實客觀地評估員工績效。KPI 是企業戰略與成功的關鍵，CPI 是戰略目標達成的保障。一個高績效的團隊，要形成團結一致、相互協作氛圍，有利于提高組織的凝聚力和戰斗力，進而提升部門、單位的整體績效。

注重績效考核的過程管理

績效管理是為了實現企業戰略目標,以工作目標設定對各崗位人員工作績效完成情況進行客觀衡量和有效指導的過程。績效不僅僅強調結果導向,更強調績效考核過程中組織和員工行為的改進。一個完整的績效管理體系應包括績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋(即PDCA)四個環節，有時會出現企業或組織過分注重結果而忽視過程的現象，而過程失控，結果就難以保證。考核過程中，由于考核者水平差異，及對標準和結果運用的理解不同，存在考核評估中寬嚴不一、個人偏見等，造成執行偏差。所以，要在統一評價標準基礎上，加強管理者的培訓指導，提升考核人員的素質。

考核執行偏差長期積累下去，有可能動搖整個績效管理體系的初衷，使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的時代，弱化管理者的管理能力，制約企業績效的提升。可見，不健康的企業文化若長期存在，將形成企業“穿新鞋走老路”的窘態。因此，要加強過程控制，強化管理者的管理責任，建立公平公正的考核環境。

強化績效考核的反饋和溝通

做好溝通交流是績效考核工作的重要環節。由于企業整體目標和個人目標在很多時候存在一定的差距，考核雙方的主動與被動關系及其他因素的影響，會形成績效考核一些不可調和的矛盾。在制訂績效考評辦法之前，上級單位應與基層單位、各級管理者應與被管理者進行廣泛的溝通和交流，就目標和方式達成一致。績效目標制定以后，管理者要通過溝通，幫助員工制定落實計劃和措施，幫助員工獲得完成目標所必需的知識、技能及資源，使績效目標朝著積極的方向發展。績效考核不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好包括溝通、指導、反饋等工作，特別要注重考核結果的反饋、總結和反思，這既是一個艱難過程，也是自我提升的需要。如果考核定位在總結和改善上，良好的溝通收獲的就是滿意和認同。所以，溝通應貫穿于績效考評的全過程，使績效考核在良性互動中獲得持續改進。

充分發揮績效考核的激勵作用

在企業的激勵體系中，績效考核發揮著指揮棒的作用。通過積極的引導，使員工認識到自己的工作重點、工作方向以及標準要求，形成自上而下的責任意識和競爭意識，推動企業整體目標的實現。在績效周期結束以后，對于績效結果的使用和兌現，關系員工的切身利益，考驗企業管理者的智慧。如果不能做到兌現獎懲，將大大降低考核效力和企業公信力。合理的使用績效結果，則將產生正向激勵作用。

企業通過建立獎懲制度，可以有效引導員工產生正確積極的行為，自覺執行公司的規章制度，提高工作質量效率。在激勵形式方面，企業可以實施多層次的激勵措施，例如根據不同層次員工的需求，采用物質激勵、精神激勵，給予職務晉升、薪酬福利、培訓激勵等，振奮員工的精神，提高員工的工作熱情，實現員工職業發展和企業發展的有機結合，塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化，形成共同的企業文化價值觀。

總之，任何管理方式都不是萬能的，績效考評體系也不可能做到十全十美。一個企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須堅持以人為本，為績效考核管理的實施營造良好的人文環境，實現企業和員工互相融合，最終促進企業戰略目標達成。