基于MDT 理念的公立醫院財務管理探討

□ 劉彥茜 LIU Yan-xi

多學科協作診療模式(Multidisciplinary Team，MDT)最早由美國學者提出[1]，是針對疾病，由臨床多學科對疾病進行綜合討論、制定最優治療方案的臨床治療模式。這一模式具有發揮學科特長、取長補短，為患者提供最優、最合理的治療方案的優勢。隨著醫院管理精細化要求日益提升，醫院財務部門職能轉變與角色定位變得尤為重要，由傳統核算型、職能管理型財務向戰略支撐、資源配置、價值管理型財務轉變成為趨勢。文章探討財務部門引入財務MDT 模式，樹立“大財務”觀念，將財務系統與業務流程緊密結合，從價值角度對醫院資源進行最優配置。

財務管理MDT

財務管理MDT 是指組建預算、采購、成本核算、資產管理、信息化平臺建設等為主題，財務、后勤、信息、醫務、臨床等各部門專家為成員的專項管理團隊，以財務問題為切入點、以經濟數據為線索、以多樣化的管理工具為抓手，打破科室壁壘，解決問題前后端業務銜接難題，追溯問題源頭，推進財務科學化管理。業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現[2]。業財融合是近年來醫院財務管理發展的新方向，財務MDT 是實現業財融合的途徑與方法。

在財務管理中引入MDT，首要的問題是要確定MDT 管理制度及運行模式，同時完善MDT 工作流程，確保MDT 團隊可以系統、規范、常態化地開展工作。財務MDT 由財務部門牽頭組織，各專項團隊有明確的職責范圍，有規定討論的主題或內容。MDT 團隊組成分為三部分：一是MDT 主持人，由于是財務部門發起，一般由醫院總會計師或財務部門負責人擔任。二是MDT 專家，主要是選擇與主題相關科室的負責人或實際崗位工作人員，如預算團隊由各職能科室負責人、部分臨床科室主任及職工代表組成；資產管理團隊：由財務、后勤、設備等資產歸口管理部門負責人及實際工作人員組成；信息化平臺建設團隊：由財務、信息部門相關負責人及工作人員組成。三是MDT 秘書，主要由財務部門安排相關崗位人員擔任，負責每次會議的協調安排與記錄，并擔當聯絡員職責。財務MDT 以“三固定”模式開展工作，即固定時間、固定地點、固定成員開展工作。聯絡員負責聯系專家、準備資料、記錄會議紀要、每月上報工作進度。財務部門將MDT 會議形成的會議紀要，提交各相關部門進行落實，必要時提交醫院領導層決策，并在下次MDT 會議上進行通報，以減少各部門之間因互相推諉而拖延時間，保證問題解決的及時性、有效性及連續性。

財務管理MDT 優勢

1.優化資源配置，尋求最優方案。傳統財務工作，如會計核算、記賬等僅為事后核算，無法為醫院的戰略發展規劃提供支撐，已無法滿足現代醫院管理要求。財務部門作為醫院經濟管理牽頭部門，只有與業務部門全方位融合，才能對醫院資源進行優化配置，充分發揮財務經營分析與決策功能，“大財務”概念由此提出?！按筘攧铡焙w計劃、預算、執行、分析、反饋、評價等資金業務全過程，通過業務活動的最開始與最終環節控制，從財務角度可以反推前端業務環節的漏洞，倒逼管理機制的改善。因此，MDT 是以財務問題為切入點，尋求多部門一起協調解決問題的方法。在MDT 會議中，所有部門的專家都可以提出問題或解決問題的建議，通過整合各方意見和建議，多學科優勢強強聯合，制定出更優的解決方案，提高解決問題的效率。MDT 不是因為發現問題而請各部門協調解決，而是在定期溝通中從多方面及早發現問題，通過定期反饋加快解決問題的進度，及時調整解決的方法與路徑。

2.強化部門合作，推進業財融合。業財融合是郭永清教授于2017 年提出的概念[2]，簡單說，就是多部門的協同合作促進價值的實現，而MDT 的最大優勢就在于多部門、多學科的強強聯合。業務部門與財務部門工作脫節、信息孤島現象嚴重、財務人員專業認知局限，都是目前制約財務管理水平提高的難點。而MDT 的運用可以打破各部門間的疆界，搭建信息溝通的有效平臺。MDT 每一個專項團隊都由不同業務部門的成員組成，大家為同一目標通力合作，培養整體觀念，推動醫院長期穩定發展。財務MDT 是推動醫院科學化、精細化管理的有力且獨特的輔助方式，也是實現業財融合的有效途徑。

3.組建人才儲備庫，培養復合型人才。隨著財務職能轉變，醫院需要一批堅持依法理財、精通財會業務、善于經營管理、把握事業發展規律、具有戰略思維的高素質、復合型人才[3]。精益醫院理論也提出醫院財務管理需要組建項目團隊，謀求高層支持，從中層開始著手，從上至下，從左至右，跨部門、多樣化，這樣方能改進工作方法，減少推諉現象，高效推進醫院建設。MDT 是以專家溝通討論為主，但所有參加的成員都可以提出問題或者發表獨到見解，這種常態化的學習機會是了解醫院臨床、行政、后勤管理各方面不可多得的溝通交流良機，對于年輕財務人員是系統學習、拓展知識面、提升綜合素質的絕佳機會。財務部門可以利用MDT 的學習方式使更多的財務人員能夠獲得更多的經驗，更快地成長，更好地利用資源，打破業務與財務部門人員間的隔閡，從而逐步培養出預算、資產、信息管理等各領域各類型專家，壯大MDT 團隊專家隊伍，推進醫院財務管理高水平發展。

財務管理MDT 應用

1.全面預算管理目標。2015 年印發的《國家衛生計生委辦公廳關于印發公立醫院預決算報告制度暫行規定的通知》國衛辦財務發〔2015〕17 號中明確指出，“醫院要實行全面預算管理，建立健全預算編制、審批、執行、調整、分析和考核等管理制度”[4]。全面預算即為全額、全程、全員預算，醫院推行全面預算管理離不開行政、后勤以及臨床部門的參與，由財務部門牽頭組織成立預算領域的MDT 團隊，通過積極引進各專業領域專家參與預算管理工作，集思廣益，可以加強部門之間預算管理工作的溝通機制建設，強化全員參與預算管理工作的意識，逐步構建以醫院發展戰略目標為導向，以規范項目管理為基礎，以專家評審為支撐的全面預算管理新模式。

2.全面預算管理的難點。預算管理體系不完善、業務部門缺位嚴重、業務流程協同性不佳、業務與財務系統孤島現象突出是目前公立醫院推行全面預算管理的阻礙。部分醫院沒有成立相應的預算管理團隊，也未將相關職能部門納入預算編制責任部門，部門職能歸口不清，組織協調能力欠佳，預算約束力形同虛設?！靶畔⒐聧u”導致數據同源性受到挑戰，數據的共享與同步以及跟蹤反饋無法實現，造成財務系統無法達到事前、事中控制[5]。預算管理人員的能力不足，業務熟練程度不夠，掌握的各類理論與操作技術比較單一，缺乏綜合理論知識和技術的配備，而預算管理工作涵蓋多個方面、多個業務領域，彼此分離又相互交叉關聯，需要全局化、整體化的考慮，組建多個部門多個領域的專家為一項業務預算建言獻策必要且必需。

3.MDT 的運用?？倳嫀?，醫務、人事與后勤的分管院長，預算編制職能部門的負責人，部分臨床科室的大科主任以及職工代表組成預算MDT 專家組，由財務部門統一召集，定期舉行會議。例如3 月進行上一年度預算執行情況匯報，5 月進行項目庫申報與評審，7 月進行預算一上編制，9 月進行預算調整，11 月進行預算二上編制等。會上專家組成員對醫院的項目預算、收支預算、資本預算、調整等事項進行分析與討論，提出意見與建議。在會議過程中，以“科學論證、滾動安排、分類管理、整合標化”為工作原則，對預算項目進行遴選評審，對全院收支明細進行額度調控。必要時，由歸口部門就重點項目進行答辯，充分采納各部門專家與職工代表的專業意見。各部門預算編制工作人員可以共同參與會議，提高業務部門預算管理的參與度。預算MDT 有效倒逼了預算責任部門加強對項目立項必要性、實施方案合理性和可行性的審核與論證，提升了項目設立和實施方案制定的嚴謹性，有助于績效目標的執行和落實。

通過組建信息MDT 團隊，將預算管理系統作為打通財務與業務系統之間信息孤島的橋梁，推動財務、業務、績效等信息管理系統之間縱橫聯通、數據交互，實現管理信息的共建、共管與共享。依托全面預算管理系統，財務管理觸手可向前端進一步延伸，形成財務與各預算責任部門之間配合協作、相互銜接、共同管理的局面，切實提高信息利用率和項目管理效率[3]。

借助不同專項MDT 會議專家的力量，建立財務部門與職能部門之間多層級的長效溝通機制，有力督導各項預算管理舉措的落實執行，加快業財融合和知識的互通，提高溝通效率，消除業務部門對財務“越界”的疑慮，幫助財務順利走向業務前端，落實前置干預，最終形成管理合力，攜手推動財務轉型乃至效益發展轉型的順利完成。

結論

隨著醫院的發展，財務業務的不斷細化，預算、核算、資產、物價等各科的劃分越來越細，使得財務部門很多工作人員只對自己的崗位工作內容熟悉，而對其他科室業務與流程不甚了解，財務知識面越來越窄，導致財務管理水平停滯不前。因此，學科之間交叉融合并以一定形式組織起來，形成多學科協作模式逐漸體現出在財務管理方面的優勢和實用性，而MDT 在財務方面的運用需要醫院從上至下的支持與配合。

醫院方面，應鼓勵相關部門與財務部門共同組建專項MDT團隊，并提供固定的場所供召開會議使用；建議各分管院長作為專家團隊一員，定期參加相應的MDT 團隊會議。財務方面，可根據業務需求組建不同的MDT 團隊，并制定各專業相關管理制度和工作流程；專家選取方面，應明確各領域不同的管理任務及目標，細化MDT 團隊所需學科與專業，并定期更新成員名單，以不斷提高團隊專業化水平，為實現業財融合提供人才儲備。

推廣財務管理MDT 可以實踐多維度、跨部門、全流程閉環管理的醫院經濟管理體制，確保各項經濟活動合法、合規，有力提高各部門資金資產使用效益，有效保障國有資產的保值增值，解決現代醫院管理要求下所帶來的財務部門職能與角色定位的轉變，滿足財務資源配置與價值管理的需求。