集團公司財務集中管控中存在的問題及管控策略探討

張淑潔

摘要：在當前市場經濟快速發展的今天，集團企業的發展備受關注，其中為提高經濟利潤，則需要做好財務集中管控工作。但是不可否認的是因為集團企業自身架構與業務具有復雜性，從而導致財務集中管控存在非常多的缺陷與不足。在本文中筆者結合對其認識與了解，簡要分析了現階段集團公司財務集中管控中所存在的問題，然后針對性的提出了管控策略，指在實現集團公司的可持續發展與進步。

關鍵詞：集團公司;財務集中管控;問題;策略

社會不斷發展，時代不斷進步，現如今集團公司在市場經濟中扮演了重要的角色，與此同時，因為集團公司的業務模式較為復雜，導致分公司的數量眾多，所以積極做好財務管理十分關鍵，這在一定程度上關系到了集團公司日后的發展。其中在集團公司的發展中需要認識到財務集中管控的作用與價值，分析其問題，然后制定完善的對策，這樣才能真正滿足集團公司發展的需求，實現可持續發展。

一、集團財務管理體系轉型提升的重要性和未來發展愿景

（一）集團財務管理體系轉型提升的重要性

1.完善資金集約化管理的要求

通過統一的預算管理體系，加強對資金收支的預判，提高資金使用效率。

2.強化財務決策支持作用的要求

加強信息化建設，統一業務財務經營數據口徑，全面收集經營數據，做好經營分析、風險提醒和建議。集中專人管理，組織財務盡調和稅務籌劃，在股權/項目投資方面做好決策支持財務融入業務，探索降本增效途徑，優化績效考核。

3.降低公司經營管理風險的要求

集中專人管理，提高賬、表、稅管理標準化水平，降低稅務和財務檢查風險財務融入業務，完善內控建設，提高風險管理水平。

（二）集團財務管理體系轉型的愿景

提高核算和報稅標準化效率，強化資金管理、稅務籌劃、成本管理、績效管理、經營分析、合規內控、經濟測算等創造經濟價值的財務高端職能。

二、當前財務管理體系現狀和問題

就目前而言，因為受到眾多因素所帶來的影響，現階段財務管理體系問題不斷，根據歸納與整合，將其問題概述為以下幾點。

（一）財務高端職能沒有充分發揮出來，財務人員被固化為“賬房先生”的角色。

1.沒有專人負責財務高端職能，賬、表、稅等財務基礎工作占據了財務人員80%的時間，使得財務人員沒有充分時間履行財務高端職能。

2.沒有專人負責財務高端職能，各企業的相關責任人員各自為戰且水平各異，不能達到相互借鑒，群策群力的效果。

（二）財務基礎工作純靠人工，標準化程度低，質量參差不齊，暴露出一定的稅務和財務檢查風險。

目前集團的信息化建設處于起步階段，每個權屬單位都配備人員靠人工處理財務基礎工作。權屬單位處于不同的行業，財務人員水平各異，再加上疏于標準化管理，財務基礎工作質量參差不齊，如果不及時處理則會制約集團公司的可持續發展。

（三）財務分析、降本增效、經營績效管理等方面職能苦于沒有詳細的經營數據做支撐，職能履行浮于表面，不夠深入。

（四）財務人員不懂業務、財務聯系不緊密，財務不能圍繞業務優化財務基礎工作或優化業務執行。

三、對集團財務管理體系轉型提升路徑的探討

誠如上文所言，現階段集團財務管理中存在非常多的問題，在新時期需要對其加以重視，在多個角度出發與分析，針對性的制定完善解決對策，從其特點入手，如此一來才能真正滿足其發展需求。筆者經過歸納，將其對策概述為以下幾點。

（一）奠定一個基礎，集團集中財務管控的組織架構和人才隊伍建設

把當前財務職能劃分為基礎財務職能（如賬、表、日常稅務管理）、專業性較強的非日常戰略財務職能（如資金預算管理、稅務籌劃、績效管理、經濟測算）和需要在業財融合中深化提升的業務財務職能（如合規內控、降本增效和經營分析）。

對于基礎財務職能的履行，在總部構建財務共享服務中心。借助信息化建設，實現財務報銷付款、收款、記賬、出報表、報稅等日常工作自動化。所有單位的財務數據都由總部財務共享中心集中處理，同時提高基礎工作標準化水平，降低稅務、財務檢查風險。

對于戰略財務職能的履行，在總部建設預算、稅務、投資管理等專業管理辦公室。配備相關領域專業人才，為集團內所有企業做資金融通、稅務籌劃、經濟測算、績效監管方面的統一安排和專項決策支持。在預算管理方面，優化融資和資金統籌使用，提高全集團資金使用效率、降低資金風險。在稅務籌劃方面，一方面緊密跟進最新的稅收政策變化和專項稅收優惠，在合理避稅方面做統一安排，另一方面參與并購重組、項目立項等環節，提供專項決策支持。

對于業務財務職能的履行，在各單位成立各自的業務財務團隊。業務財務人員要與關鍵業務部門的同事在一起工作，深入了解業務流程，包括流程中的關鍵風險點、可以降本增效的點，使得財務分析、財務建議更加深刻和接地氣，真正實現對業務的監督和助益。業務財務人員還要做好上下銜接工作，事實在業務環節協調總部戰略財務人員提供決策支持，同時落實好總部共享中心和總部戰略財務方面的統一安排。

（二）把握一個關鍵，即與企業目前發展階段和資源條件相匹配的信息化建設

集團財務管理體系轉型提升能否成功，依賴于是否能把財務人員從繁瑣的財務基礎工作中解放出來，取決于財務人員是否能全面掌握經營數據基礎，取決于全業務流程是否能通過線上環環相扣、剛性執行，而合用的信息化系統在其中起著決定性的作用。

信息化建設的首要原則不是越先進越復雜越好，而是要強調與企業當前發展水平和資源條件的匹配性，要讓系統來為目前的業務服務而非為復雜的系統改變目前的業務運轉方式。這要求企業在信息化建設的規劃階段集中人力物力詳細論證、謹慎選擇。同時，財務人員要深度參與信息化建設，做好業務財務數據口徑的一致性、審查關鍵風險控制措施嵌入的合理性、探索優化財務流程的可能性。

（三）突破一個難點，即加強業財融合，切實提高經營分析、成本管理和內控管理水平

目前財務不能很好的服務業務的關鍵在于財務人員不懂業務，不懂業務的具體工作內容和運作邏輯。加強業財融合，財務人員不能是通過學習業務專業書籍去了解業務，而是要和業務人員工作在一起。參與業務人員工作不是分擔業務人員的本職工作，而是要帶著問題和任務以財務專業眼光去實地實事審視業務。可以把梳理業務流程風險點和風險控制措施、產品成本的產生和構成等問題列入財務人員的調研任務清單。從企業的關鍵流程、關鍵領域入手，逐步開展，最終形成一套成熟的業務財務工作流程和職責。

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