企業并購后財務整合探析

曹睿

摘 要 隨著企業經營發展和市場變化伴隨全球競爭持續加劇，不管是國內并購還是海外并購越來越普遍，眾多企業選擇并購作為尋求營收快速增長和提高股東價值的方式之一。投后管理非常重要，而投后管理中財務整合也是其中比較重要的環節，是落實并購期望值實現的關鍵環節。這就要求企業給予并購后財務整合高度注重，結合不同的問題，采取相應的優化措施，在提升企業并購財務整合水平的基礎上，給企業今后發展奠定良好的基礎。本文希望從M公司并購后如何通過對V公司的財務整合各項工作來實現并購的協同效應，財務整合如何幫助企業實現對目標公司的整合效率，推動并購的最終成功。

關鍵詞 企業并購 財務整合 投后管理

一、前言

實體經濟的競爭越來越激烈，迫于成本及其他方面的壓力，企業往往通過并購的規模效應來減少管理成本及實現利潤最大，因此相同行業間的并購成為趨勢。許多企業的并購最終結果并非都是成功的還有大約百分之七十的并購企業沒有能夠達到預期的商業價值，而這些沒有達到預期的并購企業，恰恰都是由于財務整合出現了問題，這從另一方面表明了財務整合在企業并購當中的核心位置，是至關重要的。財務整合作為并購工作的核心，財務整合的好壞直接影響著并購后企業的發展效率。只有財務整合成功了，其他的整合才能夠有效的實施;如果財務整合失敗了，將會導致整個制造業企業并購的失敗。因此，在制造業企業的并購行為完成之后，應及時進行有效的財務整合，發揮財務協同效應。合理利用并購雙方的資源，可以在財務上降低成本達到避稅的效果。本文通過M公司與V公司的并購案例從并購的協同效應來對財務整合的實現及對整合的作用進行探討。

二、M企業并購的特點及其對財務整合的影響

M公司是一家全球性制造及服務提供商，V公司與M公司處于相同行業，分別擁有不同的客戶資源及細分市場領域，M公司出于戰略需求選擇V公司作為并購標的企業，并購的目的主要是實現擴張市場的需求。M公司此項并購組合目標是并購后將成為全球在某一領域的主要制造商之一，創建一個行業的領導者，擴展業務范圍及領域，涉足全球范圍，從而可以為更多的客戶和終端市場服務。該并購屬于典型的橫向并購。

M公司和V公司的并購交易在獲得相關監管機構的批準后開始進行，收購后短期不改變V公司的運營模式，也未調整V公司管理架構，維持收購前的經營狀況和管理方式以及財務核算方法。

三、M企業并購后財務整合的現狀及存在的問題

（一）收購戰略目標不清晰

M公司與V公司的主要行業相同，但V公司還有一小部分其他業務領域的制造業務。M公司的戰略目標是要主業上成為行業領先，而對非主要的項目業務沒有明確的戰略目標，并購前也未對該部分進行詳細的評估分析，因此缺乏長久的戰略目標和規劃。

（二）管理模式和文化存在差異

V公司早期經由國企改制成立， 整個集團采用自上而下的管理方式，帶有明顯的國企管理特點，存在一定的等級觀念，管理層也相對保守，企業較少鼓勵員工挑戰新鮮事物和去嘗試改革創新。V成立已有近十年，十年的經營沉淀形成了V公司求穩的管理方式和企業文化，并伴隨著每個員工的成長。而M公司為了適應不斷變化的市場狀況，提高自身的競爭力，則推崇積極創新的管理理念，提倡開放的上下級溝通，鼓勵員工大膽提出改進建議，并且關注員工關懷的建設，營造良好的人文環境

（三）部分業務領域沒有發揮并購的協同效應

M公司收購V公司后如上所述，主要業務在合并后第一年實現了超過預期1個億的增長，而其他業務領域由于一直以來的市場經濟狀況影響，導致不能按預期實現利潤增長，由于戰略目標的重心在主要業務上，因此這部分業務未得到重視，也沒有投入更多的資源，并購協同效應未得到發揮。

四、影響M企業并購后財務整合的因素分析

（一）戰略目標

并購的戰略目標多種多樣，各不相同，包括促進公司增長、在現有產品市場贏得競爭優勢、市場與產品的擴大、降低風險等等。但所有戰略決策最終目標都是一致的，并購應當滿足股東價值增值這一要求。企業家的戰略選擇失誤，設定錯誤的戰略目標，盲目跟風或跨界并購都可能會導致并購后產生較高的運營風險，甚至危及原來的主營業務，最終導致并購的失敗。比如之前的巨人集團，在企業發展階段盲目擴張進入房地產和生物行業，最后因為財務狀況不良導致企業陷入破產。因此，在并購的過程當中，要有清晰的戰略目標和完整的執行方案。

（二）管理模式及企業文化

并購會導致新的管理模式引入及人文建設的重筑，這都需要被合并方調整并適應。并購文化和人為因素的巨大影響對被并購方對并購企業的文化融入及管理模式的認同是影響并購后是否能夠順利且盡快實現并購目標因素之一。

（三）并購整合的投后管理及協同效應

并購交割完成代表整個并購交易結束，收購方完成股權支付，及轉讓各方權利義務已履行。但交割項目并未結束，并購工作也未結束，還有一個重要的工作：投后管理。一個并購項目是否成功在交割完成時并不知道，收購后收購公司是否能達到收購前的預期，收購是否成功取決于收購后的整合及管理，投后管理中財務整合又是決定并購是否成功的關鍵因素。并購整合的協同涉幾個方面，包括銷售端，生產端，采購端，上下游的協同。銷售端：雙方客戶數量與質量的平衡，生產端：提高產能利用率，采購端-核算采購成本，整合供應商。

五、改善M企業并購后財務整合的對策

戰略并購的并購雙方各自核心競爭優勢為基礎，出于企業自身發展戰略需要，為達到公司發展戰略目標，通過優化資源配置強化企業核心競爭力，并產生協同效應。

（一）明確全部戰略目標

公司戰略涉及對公司整體業務活動所進行的安排，企業應根據并購后的運營情況進行全部且詳細的業務分析，制定全業務、長期的戰略目標指導整個集團全面業務的運營。企業可以利用波士頓矩陣對合并后整個集團的業務制定明確的戰略目標。把企業的全部產品和業務組合作為整體進行分析，分析每個業務的市場占有率，銷售增長率，現有及潛在客戶，市場前景分析，根據每個業務的盈利狀況調整制定發展方向和考核機制，根據業務及市場的情況來做出正確的決策，降低企業并購風險。