“放管服”改革釋放新活力

文_本刊記者 彭海燕 通訊員 丁 瑜 周永忠

“過去不愿干的現在去干了，過去不能辦的現在辦了。”

“即使是在縣公司的最基層也會覺得有盼頭、有機會，施展的空間更大，工作積極性也相應提高了。”

“過去沒人愿意干，現在是搶著干。只要用心做，收入自然就會增加，成長也有通道，相應責任心也更強了。”

……

這些點滴變化，折射了國網江西省電力有限公司“放管服”改革帶來的無窮活力。

今年以來，一場從理念到體制深刻變革的“放管服”改革在公司上下激蕩開來。公司主動適應改革發展面臨的新形勢，圍繞構建科學有效的管理體系，堅持“目標導向、邊界控制、過程監督、結果評價”的管理思路，推動“放管服”改革往深里走、往實里走。截至目前，公司在主動做好總部兩批“放管服”事項清單承接落實的基礎上，結合實際制定印發兩批“放管服”事項清單共計218項，新建、修訂配套制度32項。

一項項“放管服”改革措施全面落地執行，有力激發了基層活力，提升了效率效益，推動了管理回歸本質、權責歸位。

“放” 出了活力

不再統一進行供電所綜合管理工作考評，將評價權限下放給地市公司；將零購項目儲備和計劃建議編制職責下放給地市公司；下放信息化自建項目管理……

“應放盡放、能放則放”，一個個“含金量高”的權限下放到基層。管理界面更加明晰，權責利實現對等。變化“立桿見影”，基層活力十足。

——辦事效率更高了。

在獲得110千伏及以下常規項目可研批復權限后，九江公司今年首次批復修水良塘變擴建、瑞昌橫立山風電送出2項110千伏輸變電工程的可研報告，批復完結時間較以往縮短2周。

承接配電網工程結算批復權限后，南昌公司的項目批復及關閉效率明顯加快。以市縣一體三跨整治項目為例，該公司配網部經本單位審計部同意后直接下發結算批復，快速進入決算關閉階段，在流程上至少提前了半個月。

如今，類似這樣的“提速”在公司系統不斷上演。在公司全面下放110千伏及以下配電網建設、生產技改大修、營銷服務、信息運維等項目審批權限后，基層在適應市場競爭上更具靈活性、便捷性，各項工作進入“快車道”：電網建設步伐加快，電網開工、投產規模比例均超歷年同期最高水平；用電營商環境持續優化，“三零”“三省”服務新模式落地見效，高壓客戶平均接電時長縮短為44.2個工作日，同比減少1.93個工作日，客戶辦電響應時長縮短20%以上。

——工作主動性增強了。

“財權”與“事權”相匹配。基層各單位在專業管理上擁有了更多自主權，有了更多“施展拳腳”的空間，擔當干事的主動性明顯增強。

管理權下放后，贛州公司個別基層單位一改過去多一事不如少一事的做法，競相向市公司爭取改造資金。贛州公司財務部副主任徐鵬麗說：“在成本預算上，過去是由省公司負責‘分蛋糕’，具體劃到每一個縣公司。現在，賦權給了市公司，市公司可根據具體情況調配。我們今年以問題為導向，對問題多、整改任務重、需求強烈的單位予以傾斜，確保投向更精準。”如今，更懂基層的市公司正把有限的資金用到“刀刃”上，實現效益最大化。今年各單位概念收益均高于售電量增長就是一大亮點。

在人力管理上不乏積極主動的作為。以班組設置權限下放為例，基層在滿足核心業務需求和解決冗員缺員問題上更加靈活。贛東北公司第一時間給每個供電所配置了配電班，加強了營配貫通，提高了服務質量。

——企業凝聚力更強了。

過去，基層各單位在解決員工跨單位調動等問題上愛莫能助，現在不再是難事。只要符合條件，基層各單位就可以成人之美。去年，在蘆溪縣干了十余年的龍婷如愿調回了老家蓮花縣工作，終于可以與自己的家人朝夕相處。去年以來公司系統已有近百名員工從該“福利”中受益。找到了新“婆家”，他們將心“安”了下來。同樣，縣公司身份“壁壘”的打破，暢通了縣公司人才成長通道，讓基層廣大青年員工看到了努力的方向。公司系統已有近百名縣公司人員考入省市公司。公司內部人力資源市場真正盤活了起來，企業凝聚力和向心力顯著增強。

對基層黨務工作者來說，能明顯感覺到現在手中的“實權”增多了：黨組織工作經費可以自己分配、一般困難黨員幫扶由基層認定、基層黨組織書記和黨務人員的教育培訓自己操辦……有了更多支配空間，各類黨建活動融入生產經營中、豐富多樣地展開。黨組織的凝聚力、組織力和戰斗力進一步提升。

“管” 出了效能

該放的放權到位，該管的管住管好。

在推進“放管服”改革中，公司始終遵循事物的本質和規律，以內部管理變革為著重點，系統思維、綜合治理，破除制約效率提升的體制機制障礙，使管理更加科學、更貼近人性，持續激發出改革發展的內生動力。

——管住了關鍵。

重構同業對標體系。堅持“大道至簡”，圍繞安全、經營、服務和風險防控，大幅精簡市、縣公司、供電所對標指標體系，指標數量分別減少至16個、11個、8個，對標指標簡單易操作、指向性強，對標平臺公正透明，價值和目標導向更明確。“這個精簡真的是太好了。”鷹潭公司建設部主任陳仁輝高興地說，“現在不用眉毛胡子一把抓，對我們專業來說，取而代之就是一個總的電網建設完成率，由軟指標變成了硬指標。”重點更明確，發力更精準，鷹潭公司率先完成了全年電網建設任務。放眼整個公司系統，今年以來，公司各單位聚焦“三大責任”，形成了“比實現、比進步、比變化、比增量”的良好局面。

創新工資總額管理。發揮工資在企業管理中的核心資源作用，采取“一企一策”的方式，制定工資總額核定辦法，其中工資總額的40%靠業績和貢獻核定，建立“工資是掙來的”工資總額分配機制。工資總額管理著力解決了“大鍋飯”、分配不透明等問題，推動了各單位增收節支、挖潛增效，發揮出薪酬分配的激勵約束作用。如今，直屬單位等過去“吃皇糧”的單位都感覺到了日子不好過，主動跑市場賺工資。

管住關鍵的地方遠不止此，如強化本質安全機制建設、完善經營風險防控等等。在此指引下，各單位的工作聚焦本質，有的放矢。

——強化了監管。

在“放管服”第二批事項清單優化管理類中，有一條“取消規章制度備案”雖不引人注目，但釋放的信息量卻很大。反映的是公司黨委在管理上務本務實的態度——反對本本主義，一切從實際需求出發。

還有一個變化很明顯，公司成立了制度建設綜合審查委員會。工作重點就是結合公司戰略目標、改革發展要求，從合法合規性、統一協調性以及實際操作性、可行性等方面，對公司管理制度進行綜合審查。第一批“放管服”事項涉及新建制度6項、修訂制度7項。第二批“放管服”事項清單涉及新建制度8項、修訂制度11項。

法行正人心正。只有制度真正落地執行，才能讓機制和制度發揮出最大作用。公司從推動制度落地上加大監管，綜合發揮出紀檢、監察、審計等監督作用。以業擴報裝的監管為例，公司專門研究出臺了供電服務紅線規定，規定對嚴重違紀者將解除勞動合同，切實加大執紀問責和通報負面典型案例的力度，真正讓制度“長了牙”“帶了電”。針對業務外包不規范現象，明確業務外包負面清單和限制性外包業務清單，嚴控外包計劃上限，加強專項審計，促使各單位不斷壓降外包費用成本、提高自營能力。

——管出了效能。

在建機制、抓執行、強監督、嚴問責的閉環管理下，今年以來公司各項工作呈現嶄新面貌。

安全生產局面保持穩定。2019年以來，公司安全局面保持平穩，輸變電設備故障停運率均有較大幅度下降，各單位駕御安全的能力和水平大幅提升。經營管理質效顯著提升。“當下改”與“長久立”結合，營銷關鍵業務規范性治理深入開展，挖潛增效顯著。電費風險防范水平大幅提升。服務水平穩步提升，客戶投訴同比下降57.45%，在國網系統位列第十，在華中地區排名第一。社會履責勇擔當有作為，穩妥地完成了8家地市供電公司供電區劃調整，電力供應安全可靠，度夏未拉閘限電，得到省委省政府領導的高度肯定。

“服” 出了便利

取消科級領導人員輪訓；取消工會專業工作考評；取消對基層一線支部黨員個人學習筆記作硬性要求；取消卓越績效管理；取消設備管理專業有關工作報表；取消對外新聞報道上稿統計排名……在公司印發的兩批“放管服”改革清單事項中，“取消”“精簡”“指導”等詞匯成為高頻詞，“減負”成為了“主旋律”。

——數據上看服務。

在公司去年3月印發的第一批91項班組減負清單中，班組信息系統、記錄報表、檢查評比、作業現場流程數量，分別精簡44.2%、55.5%、57.8%、33.3%；文件簡報數量由17項減少至8項；會議總數預計完成下降40%的目標；黨務學習記錄本由4本合并為1本；營銷統計報表縮減76.48%……

——作風上見服務。

本部帶頭加強作風建設，優化績效考核，堅決破除了“憑印象打分”的傳統做法，將“發生基層單位服務投訴事件或部門間協同不暢影響工作等作風問題”，以及“對基層單位工作監督指導到位，不發生所屬專業失職失責事件”作為本部員工的公共指標，實施連帶考核，倒逼了本部改進作風、提升服務。目前，“主動為基層減負，加強內部橫向協同，縱向指導幫扶基層”已成為公司本部干部員工的自覺行動。

——體驗上看服務。

“松綁減負”，公司基層一線員工的感知最真切。

新余公司歐里供電所的所長習云峰說：“原來一些重復性工單和數據填報工作少了一大半，我們能把更多精力投入到線路、設備維護和優質服務工作中。”

吉安永豐縣公司橋南運檢班張建南對此深有同感：“原來記錄報表多，檢查多會議多。班組減負后，感覺輕松了不少。過去在系統里填個搶修單要花一個小時，現在只需幾分鐘，搶修響應速度大大提高。”

上饒公司變電檢修班班長鄭斌說：“原來220千伏保護定期檢驗標準化作業指導書頁數達四五十頁，現在的作業指導卡抓重點、把關鍵，僅有兩三頁，大大縮減了班組員工的工作時長，還節約了紙張。”

萍鄉公司黨建部賀麗瓊對黨建口的減負印象最深：“過去，我們每個月要去基層檢查班組建設臺賬和黨務學習情況，現在取消了班組千分制評價等規定動作，系統里有的數據直接調取，不用基層報，班組減負了，我們也省事了。”

過去，公司系統一線班組不同程度地存在著“一人多終端”現象，嚴重影響工作效率。公司通過賬號整合、適應性改造，升級移動應用支撐平臺，有效解決了“一人多終端、一應用一終端、應用效率低”的問題。至此，營銷員、班長、客戶經理等一線員工曾經共同的煩惱消失了。

這樣的減負走一路聽一路，員工好評如潮。

“放管服”改革就像源頭活水，放出的是活力，優化的是管理，提升的是服務。

從本部到基層，“放管服”改革縱深推進，層層傳導，更多有力行動正加速實施，更多發展活力正不斷迸發，源源不斷匯聚起推動公司本質發展的強大合力。