中小民營建筑企業資金管理存在的問題及對策探析

何奕葉

[摘 要]在當今各行各業都百家爭鳴的時代，房產變成了最炙手可熱的商品之一，由此建筑行業也如同雨后春筍般勃發，面對有著堅實基礎的大型企業，中小民營建筑企業不得不在激烈的競爭中求生。資金如同血液滋養著企業，如何管理好血液的流動變得尤為關鍵。文章通過分析因資金管理不完善導致中小民營建筑企業在發展過程中的普遍問題，從組織架構、工作流程、財務報表角度探析對策。

[關鍵詞]中小民營企業;建筑企業;資金管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.093

1 中小民營建筑企業資金管理的重要性

對于整個建筑行業市場來說，排在前面的幾家巨頭已經把蛋糕分去了大半，中小民營建筑企業要如何才能為自己也分得一塊，企業成功的關鍵資源也許是無法復制的，但是成功的營業管理卻是可以模仿的。

所謂工欲善其事必先利其器，在前期就做好資金管理對于企業的經營管理必定有著事半功倍的效果，以下來分析做好資金管理帶來的有利點。

1.1 有利于合理安排采購、生產、銷售各環節間資金的順利流轉

企業的資金流動基本都具有一定的周期性，會在什么時間點流出企業或流入企業，間隔周期有多長都是有規律可循的。通過對前期數據的分析，對資金流出流入節點進行人為控制就能讓采購、生產、銷售環節都有條不紊地進行，不會因為突發的資金斷流造成有訂單卻無法生產的窘境。

1.2 有利于提前規避因資金短缺造成的經營壓力，以及減少因資金冗余產生的閑置成本

資金作為企業的關鍵資源，提前做好資源的合理規劃，不僅能解決可預見的資金緊缺造成的困境，還能避免出現資金冗余造成的資源浪費。大多數中小民營建筑企業只片面考慮因資金短缺造成的問題，事實上讓大量的資金留在企業閑置下來也是影響其長遠發展的一大弊端，管理層要考慮怎樣才能讓剩余的資金運轉起來，合理規劃資源以求得帶來更大的收益。

2 中小民營建筑企業資金管理存在的問題

2.1 中小民營建筑企業只注重眼前的利益與困難

中小民營建筑企業因自身規模有限而缺乏對未來長遠發展的規劃，有的甚至在急需資金發展的階段卻把企業當成現金牛不斷壓榨資金賺取眼前的利益。對于資金僅有的管理停留在簡單的是否有充足的資金用于采購;應收的貨款是否及時到賬以及回收程度，這些甚至不能構成一個完整的資金管理系統，嚴重缺失對資金整體的管控，這都源自于管理層對資金管理的重視程度低。

2.2 缺乏職能部門之間的銜接，引發資金鏈斷裂或是資金的冗余

企業從原材料的流入到創造價值的產出是一環接一環，環環相扣，一個環節出現問題，都有可能發生連鎖效應而引發毀滅性的傷害，商品從采購、生產、銷售到后期維護，這是貨物的流轉，本質上也是資金的流轉。資金如同企業的血液，其短缺或冗余造成的問題，就如同人體的失血引發的器官衰竭或是大量血液引發的血管破裂，企業拖著這樣一副殘軀如何負傷前行。

2.3 缺乏對簽訂采購、銷售合同全過程的嚴格把控

企業在進行采購、銷售過程中都會簽訂相應的合同，無論是格式化的還是特殊擬定的合同在簽訂時都需要預先對不同客戶的信用程度進行嚴格的全面審核，簽訂全過程需要引入相關多方參與。很多企業根本沒有專人對合同進行前期審核以及后期跟蹤管理，一人身兼多職實施所謂的審核與監管，沒有履行不相容職務相分離原則，合同的審核與簽訂絕不能由同一人員單獨決定。

2.4 缺乏對應收賬款的回款狀況與壞賬管理

企業的應收賬款等同于現金流，應收賬款回款良好的企業無疑是為其能夠持續經營打造更加堅實的基礎，好的回款率源自于好的管理。對于已經產生的壞賬缺乏管理聽之任之放任不管，沒有追究最終確認無法收回壞賬的原因，也未落實到相應責任人。

3 中小民營建筑類企業資金管理的對策建議

3.1 在企業內部建立專門的部門或是專業對口的人員對資金進行持續化全程管理

企業的資金管理崗位的人員應該是專業人員，無論選擇內部培訓提拔還是外部招聘都絕不能濫竽充數，也不能是身兼多職，同時每月管理層也要對相應人員的資金管理工作進行考核，不能讓資金管理最終逐漸流于形式，形同虛設。

3.2 加強職能部門之間的溝通，分析資金的流入流出的時間節點

企業的各職能部門雖然是由不同的人員進行管理，但如果都是各自為政，相互間沒有良好的橫向信息溝通，很容易導致生產滯后或是部門間搶奪企業資源，最后都會引發內部矛盾的不斷升級從而影響企業的長遠發展。企業的資源簡單劃分無非就是人、財、物三類，最為關鍵的就是財，財最為直接的表現就是資金，資金都是流動性的，不同的部門資金會在什么時點流入什么時點流出，都是有規律可循的，讓部門間的時間點盡可能地相互匹配，有些許出入的節點做好事前相互協調，最終無法協調的，也預先就做好資金短缺的準備，制定解決措施，不至于事發時措手不及。

3.3 嚴格規范簽訂采購、銷售合同的流程管理

企業采購、銷售部門的關鍵崗位是非常敏感的，為了避免發生串通舞弊行為，關鍵崗位不能由一人擔任，同時要有定期輪崗制度，擔任關鍵職位的審批權限也不能是一人拍板。擔任監督管理采購、銷售合同的人員不能是同部門人員，采購合同應重點關注采購價格、數量、付款條件、賒購額度等，銷售合同應重點關注銷售價格、數量、收款條件、賒銷額度、信用政策等，簽訂合同前，必須對供應商、購買商的信用程度進行嚴格詳盡的審核，在必要時負責資金管理的部門或人員也需要參與合同相關條款的制定。

3.4 建立備用金儲備管理

企業在做了清晰的資金管理后，可以提前預計到何時資金會出現短缺，解決短缺的措施是可以與銀行簽訂適合企業自身特定的借款合同，在資金短缺時可以快速獲得相應數額的貸款，及時彌補資金上的缺口。同時，根據企業目前所處的發展階段以及整個行業在市場的增長速度雙角度分析未來對于資金的需求情況，對資金儲備劃分出最低最高的額度。

3.5 從財務報表的角度來進行資金管理

財務部門每月制作的三張報表，即資產負債表、利潤表、現金流量表，大多數企業一般只關注利潤表，并且很多企業沒有現金流量表，企業只注重眼前利益，關心目前的盈利，一個目光短淺的管理者如何能謀取企業長遠的發展。企業的資金管理部門或人員可以利用前期經營狀況良好的期間數據進行分析，依據分析結果來構建出適合本企業的最優的財務指標，比如資產負債率、財務杠桿、經營杠桿等，通過合理的負債搭建一個良好穩定的資產運營結構。

4 結語

資金管理絕不是要一板一眼，也可以剛柔相濟，但對于財務制度絕對要剛性管理，不能私自挪用資金，要做到專款專用;不能徇私舞弊，做到不相容職務相分離以及定期輪崗。企業在經營過程中會出現很多事前無法預計的情況，或多或少會對資金的流動造成一定的影響，對于臨時突發狀況的資金管理可以彈性處理，力求把造成的損失以及帶來的風險降到最低。麻雀雖小五臟俱全，企業無論規模大小，必備的組織架構及管理體系不能忽視省略，資金管理在短期內可能無法達到利益相關者預期的立竿見影的成效，但是在企業未來長遠發展的道路上絕對是不可或缺的一項標準。

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