新時代企業人力資源管理對經濟效益的影響及措施探討

張丹丹

摘要：本文為了企業能夠不斷適應新時代市場的需要，加強人力資源管理，將其能夠高效率的轉化為生產力，并以國有企業為例提出目前我國企業在人力資源管理中出現的問題并提出對策，希望能夠對實際工作有所幫助，

關鍵詞：新時代;人力資源;經濟效益

一、新時代人力資源管理概述

1.新時代人力資源管理的內容

（1）提高招聘質量

在世界飛速發展的今天，人才的重要性不言而喻。招聘工作已經成為新時代下人力資源管理的起點，一定程度上決定了人才資源的廣度。

（2）培育卓越人才

人才培育是人力資源管理的一個重要環節，一方面要著重加強員工對于企業文化、職業技能、專業理論知識和工作方法的領會與把握，另一方面還要重視員工道德品質和內涵修養的培育。

（3）科學管理人才

科學管理人才對企業充分調動人才積極性至關重要，是人力資源管理的關鍵一環。

（4）合理評價人才

評價人才是衡量員工工作能力和水平、篩選高質量人才的重要手段，企業可以有效地進行崗位劃分與職位晉升工作，并對員工實施合理的獎懲策略。

2.新時代人力資源管理的目標

在技術飛速發展的今天，任何企業的領導者都不可能在有限的人數里掌握所有的東西，所以，重視人才是時代發展的需要，無論是對人才的付出還是培養，其最終目標都是為了擴大生產力，實現經濟效益的最大化。

二、新時代人力資源管理對經濟效益的積極影響

1.對于初創企業來說，人才是企業的中流砥柱

對于初創型企業來說，一般不涉及創新的問題，而是想方設法擴大產量擴大市場份額。在這樣的情況下，人才作為初創企業的寶貴財富，可能會對該企業的存亡起到關鍵的作用。

2.對于創新型企業來說，人才是能否拓寬市場的關鍵

對于創新型企業來說，其市場份額已經有了一定體量，短期內很難通過擴大產量從而擴大銷量，從而增加經濟效益。此時，創新是解決企業長期持續性穩定增長的唯一道路。人才又是創新的基礎，可以說，在一個企業沒有形成合理的人才更替制度時，一個優秀的人才可能會對企業造成決定性的影響。

如果企業能夠投入一定的培養成本和一定的研發費用，且該投入能夠不完全以成果為導向，才有可能形成創造性的成果。因為在創新的初期，對該事物的投資回報率可能會非常低，甚至根本就是0，這個時候如果企業的決策者能夠頂住各方的壓力，繼續進行穩定的研發費用的投入，才有可能成果，進而打破原有的市場份額的劃分，獲得更大的利益。在阿里巴巴成長的階段，曾經在2010年前后其市場份額增長到了一定程度，但是當時阿里巴巴主要還是一個平臺公司，沒有一定的技術性。馬云認為以后的電商企業一定是技術為王，所以他要搞阿里云，并希望以其轉型為技術型互聯網公司。他大膽任用王堅博士作為阿里的CTO并主持阿里云的建設，在建設期間，阿里云幾乎看不到收益，公司高層幾乎都給馬云施加壓力，要求馬云停掉阿里云不斷增長的研發費用。馬云頂住了壓力并最終研發成功，阿里巴巴也因此成功轉型，以極強的技術水平和獨立的人才隊伍躋身國內最大的互聯網公司，研發期間無法給公司帶來利潤的阿里云，現在已經成為公司利潤的源泉。

三、新時代人力資源管理中存在的問題-以國有企業為例

良好運用新時代人力資源管理能夠給企業的經濟效益帶來積極的影響，但是改革開放以來，我國的人工要素價格不斷提高，反映出來我國越來越重視人力資源及其管理，但是，我國在人力資源管理中依舊存在一系列問題，在我國企業中尤其以國有企業（包括央企）問題較為突出，因此，本文以國有企業為例，著重分析我國目前人力資源管理中存在的問題。

1.相比于人力資源，更注重有形資源

我國的國有企業是屬于中國特色，其企業領導是政府官員，有些還是政府高級官員，他們對自我的定位首先是官員，然后才是企業家，這樣的定位就導致了首先要應對上級企業和國資委的監督，尤其是央企，凈利潤和經濟增加值是考評央企最重要的兩個指標。這一評價方式不夠綜合，再加上國有企業的決策者并沒有直接與該企業有直接的利益關聯，二者唯一的關聯就是官員希望通過上級對企業的考核，從而獲得政治上的提拔，因此，很有可能造成短期行為，比如通過大舉負債，盲目擴張來增加凈利潤和經濟增加值，這樣雖然可能使得短期的財務報表得到認同，但是這種不科學的擴張會給企業帶來長期性的災難后果。一旦該任官員離任，繼任官員即便想要科學經營，遇上這種爛攤子，就會導致“貨幣驅逐良幣”，發生更深的短期行為，盲目舉債，使得公司的實際情況更加糟糕。因此有可能導致連續的惡化，長期下來，導致公司的財務杠桿極高，不利于持續性發展。

此外，我國國企經營的基本目標就是不能讓國有資產流失，因此，相比于人才資源等無形資源，企業的決策者更看重固定資產有形資產的保值。在這一方面來說，政治意義的重要性要大于經濟效益。

2.招聘方式單一化

考慮到可能會出現尋租行為，國有企業基本不進行社會招聘，而是把目標放在本碩博等應屆畢業生身上，尤其是大央企，只有通過校園招聘才能進入。學校培養的畢業生固然擁有非常多的人才，但是畢竟沒有經驗或者經驗極少，進入的企業基本上只能通過企業內部學習，學習的內容多數也是企業內部老員工所傳授，形成了一種固定套路。這種套路式的學習經驗，很難學會創造性的東西，但是面對這個信息大爆炸式的社會，只靠啃老本，很難適應市場的需求。

造成國有企業招聘方式單一化的根本原因還是國有企業的相對壟斷或者寡頭地位。在許多行業，尤其是國家命脈性行業，都是政府主導的企業才有資格進行交易流通，這樣的公有制經濟符合我國國情，但是也會造成很多問題：一旦一個行業里只有一家或者幾家企業，企業擁有產品的定價權或議價權，這樣的情況就會使得企業存在一種相對優越的潛意識。面對根本沒有民營企業能和壟斷性國企進行競爭的客觀現象，作為壟斷行業國企的領導，他很難有一種緊張的意識，而作為企業的領導，沒有憂患意識可能會使企業處于巨大的危險中，而面對一個龐然大物、無可撼動的企業，其領導更有可能出現短期行為，損害企業的長期利益。

3.企業內部崗位流通困難

國有企業內部，一個應屆畢業生進入企業之后，一般在基礎崗位做起，如果沒有卓越的能力和一定的資源的話，很大概率會在該崗位上干數十年。因為上文提到國有企業的領導不重視人力資源管理，從而國企的人事部門的更多權力集中于招聘過程，而且國企部門人員的退出機制僵化，“鐵飯碗”效應依舊，只要沒有重大問題，一般不會被辭退，所以國有企業的人事部門一旦招聘完畢，基本就完成了它大多數的任務。至于后續的發現每個員工的特長并根據此進行合理的人力資源配置更是無從談起。

這樣的客觀情況抑制了企業員工的積極性，再加上近年來國有企業薪資改革，原本能得到的一些福利也被削減，工作活力被完全抑制，這就導致了企業員工甚至一些領導對公司利益不管不顧，嚴重的甚至會侵占公司的利益，嚴重影響了公司的經濟效益。

此外，國有企業內部的晉升機制也存在問題：不可否認，國企不缺人才，但是一些在基層工作優秀的技術性員工被提拔為領導干部之后，逐漸脫離技術性崗位，這實際上是企業不會發揮人才的最大效用。這并非反對提拔技術性人才為領導干部，關鍵是不能讓有能力的干部脫離他所擅長的崗位去做機會成本低的工作。

4.缺乏人力資源綜合性評價體系

在絕大多數企業內，對于員工的評價指標都大同小異，幾乎都是根據員工的業績來評價員工為企業做出的貢獻，從而給予一定的獎勵。但是除了在第一線的員工外，一些財務類、后勤類等固定工作量的崗位很難做到用業績來衡量員工。長此以往，能夠獲得足夠正向反饋的崗位例如銷售、編程類依舊可以保持一定的動力，但是非一線崗位的員工很難受到足夠的激勵，工作積極性的下降也是必然，非一線員工積極性的降低雖然不會直接影響產品或服務的直接產出，但是會影響到企業整體運作的效率，最終造成企業整體的損失。

四、新時代提高人力資源管理水平的措施

1.降低招聘成本，足額增加人才的薪酬待遇

首先，可以根據企業自身特定的需求，設定具有企業自身特色的招聘門檻，同時擴大招聘的渠道，可以通過特殊招聘來招攬卓越的專家人才。因為一個企業從初創開始要想做大、做強，一定需要由創造性的外來人才來幫助企業轉型。馬云當時是在一個國際會議上認識王堅，并通過手段把他納入阿里旗下，否則的話，僅憑借阿里最原始的團隊和社會上招聘的一般員工，很難有創造性的發展。

增加員工，特別是優秀人才的薪酬待遇，是每一個人找工作時候都要考慮的一個重要因素。華為雖然工作非常辛苦，但是它真正給與員工足夠的薪酬，今年有兩個應屆畢業的博士，以202萬元的年薪被華為招入旗下，這反映了華為對自身的定位準確，有能力就可以拿到非常可觀的薪酬，這在一定程度上吸引了剛畢業的學生進入華為，壯大了華為的人才隊伍。

2.投入一定的研發費用和管理費用，提高人才的專業能力和創造能力

真正好的人力資源管理并不是把人才招聘進來，就不進行實質性的培養。對于小企業的話，付出一定的管理費用來培養人才，增強其專業技能，是可以立馬對經濟效益有好處的行為。但是，對于達到一定體量的企業，投入一定量的研發費用進行專家人才的招聘并給與他們一定的資金去研發可能無法馬上帶來投資回報的項目，也是必要的。

這實際上就是一個短期博弈和長期博弈的平衡，人才的專業技能培養是屬于短期博弈，短期內可以有豐厚的投資回報，但是投入研發費用給與人才進行創新實驗，增強他們的創新能力，可能大多數都無法最終形成生產力，但是作為一個行業的龍頭企業，如果不這樣做，遲早會被競爭對手所侵蝕。

3.建立事業部式結構，在項目實踐中發現成員的優點，合理配置人才資源

對于國有企業來說，其部門分布多數為職能式結構，且部門與部門之間無法做到協調統一，導致人力資源的盲目消耗。可以通過建立事業部式結構，并同時保留職能式結構：日常仍為職能式結構，可以通過業務來分配人力資源，比如在一個大項目中抽調各個職能部門的部分人才參加項目組，要保證每個部門（包括人力資源部門）都有人在項目組中，通過項目的運行發現成員的優缺點，根據其特點進行崗位的流動分配，提高企業整體的運行效率。

此外，構建業務財務一體化也可以拓寬財務人員的職能范圍。別說國有企業，就是絕大多數民營企業目前對于財務人員的使用仍舊處于與公司業務分離的狀態：公司發生經濟活動，拿到財務部門來報銷，至于這中間究竟是什么情況，財務人員一無所知，長此以往，財務人員的工作積極性會被嚴重抑制，不利于公司整體發展。如果能夠在建立事業部式結構的同時推行業務財務一體化，讓財務人員充分的參與業務的全過程，有利于為企業控制成本。

下面以應收賬款為例：a.一家制造型企業向供應商購買原材料;b.原材料由貨車運送回企業;c.企業對原材料進行加工;d.企業對產成品進行銷售但并未受到現金，成為應收賬款;e.企業要求購買方償還應收賬款。

上述是以應收賬款為例，闡述業務財務一體化的流程。財務人員如果能夠參與到其中，其工作范圍被明顯拓寬，下面對財務人員可以作為的領域進行說明：

a.首先通過歷史數據評估供應商的信用。其次，評估銷售人員和供應商之間的協議有無返點回扣，如果有，建立相應的內部控制制度進行相互制衡。然后是評估這一購買過程中付出的成本是否都是必要的，有爭議部分報上級審核。

b.評估在運輸過程中的損耗是否合理和運輸過程發生的費用是否必要并合理。

c.加工過程相對專業性強，從短期來看，財務人員可以評估人員到崗和實際撥發工資是否一致，是否存在吃空餉行為;從長期來看，財務人員可以深入一線加工車間，并與業務人員協調產品加工情況與銷售情況的關系，對于銷量不夠的時候，可以適當減少產量，但是是否減少產量，這中間的界限需要詳細評估。

d.從短期來看，評估應收賬款轉變為壞賬的可能性;從長期來看，根據長期購銷情況，評估購買商的信用。

e.在企業要求購買方償還應收賬款的過程中發生的費用是否必要，是否存在通過一定的現金折扣免除部分應收賬款，該現金折扣的部分被公司人員截留，從而侵占公司利益的行為。

4.使用合理的評價指標，綜合評價人才為企業做出的貢獻

實際上，公司給與員工的回報就是對員工最好的評價，對于企業的合理評價要根據企業的情況來具體制定。

（1）對于國有企業，流通度低，在適當提高物質條件和福利的同時，應該更加以人為本，給與員工足夠的企業參與度。國企的崗位流通度低，許多員工在一家企業甚至一個崗位可能會工作到退休，如果不能充分的發揮以人為本的理念，讓員工有一種主人翁意識，同時給與一定的信息溝通平臺，促使員工和領導都可以積極的發揮主觀能動性。

（2）對于私營企業，人員流動度大，跳槽率高，可能員工還沒有對公司形成歸屬感，就已經換了一家公司，這個時候采用豐厚的物質條件要更加合理。人人都知道華為公司辛苦，加班是常態，但是就是因為華為公司給予的物質條件極為豐厚，讓員工有一種自己的辛苦得到了一種應有的回報的感覺。

結束語

綜上所述，新時代對企業的人力資源管理提出了更高的要求，尤其是對于以國有企業為代表的靠政府的行政權力而不是產品質量為競爭力的企業，這就促使企業能夠不斷學習，更加重視人才的力量，合理地將人才資源轉化為經濟效益。

參考文獻

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