國有電建企業組織機構優化研究

高斯

[摘 要] 文章在結合中國能源建設集團廣東火電工程有限公司（以下簡稱公司）現狀及存在的問題的基礎上，闡述了公司機構改革措施及作用，深入分析了國有電建企業組織機構優化的具體對策，如加強制度創新等，為未來其他國有電建企業的組織機構優化工作提供合理參考。

[關鍵詞] 國有企業；電建企業；組織機構優化

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

為適應公司第四個中長期發展戰略和管理需要，加快公司科學組織體系的建設，建立職責明確、管理科學、運轉協調的工作機制，理清公司組織機構管理界限，結合公司實際運作的情況，公司在2020年對自身已有的組織機構進行深化改革，并評估了改革方案的社會穩定風險。

一、公司組織機構現狀及采取的措施

針對當前公司的發展趨勢，不難發現調整現有的組織結構和管理體系已經迫在眉睫，當前存在公司領導班子的管理幅度偏大，即領導班子成員偏少。公司高層與本部部門之間、本部與項目部之間、本部與分公司之間的管控權限劃分應更加系統、高效，需要進一步完善相應的權責體系，公司二級單位內設部門設置不規范、不統一，不利于定編定崗定員。

公司于2020年3月成立機構改革工作領導小組和工作小組，采取同行業兄弟單位調研、面向公司關鍵崗位人員機構評估調查問卷等方式，對公司現有組織結構情況進行摸底，編制公司機構改革實施方案，并經過多次會議研究討論，最終修訂完成公司機構改革實施方案并由公司決策會議通過，于7月份召開機構改革宣貫啟動暨干部任前集體談話會議，并于8月份出臺《公司組織管理手冊》，對公司組織架構、委員會、職能部門及二級單位的功能定位、機構設置、定編定員及主要職責等多方面做出原則性說明，旨在夯實管理基礎，確保公司機構改革后各組織責任劃分清晰明確，提高管理工作效率。

二、公司機構改革意義及經驗反饋

公司成立于1956年，是有著悠久歷史的國有企業，在國有電建企業中處于領先地位，市場環境對公司發展而言是不可忽略的因素。從公司組織機構優化的過程分析，外部市場環境的變化日新月異，導致企業不斷面臨著不同挑戰，同時企業的優化策略也就需要盡快調整[1]。企業管理需要注意的基本因素之一就是，如何促使企業能夠在復雜環境中將戰略和組織機構協調一致，并使其相互適應。

在此次機構改革當中，公司調整的機構細節如下：在內部設立公司“物資管理部”，物資公司不承擔公司物資管理職能。設立公司“后勤服務中心”，與公司行政部合署辦公。一方面，撤銷了“環保工程公司”“環境科技事業部”，設立“環境科技工程公司”并與“廣東柏力機電工程有限公司”“廣東科林化學清洗有限公司”合署辦公。另一方面，撤銷“機管工程公司”，原“機管工程公司”相關人員聘任的職務同時免去，設立“機電工程公司”。除此之外，設立公司“機械化工程公司”，與“廣東力特工程機械有限公司”合署辦公。經過不斷的討論，公司管理層認為上述工作細節具備合法性，且符合公司發展的特點和趨勢。在決策制定之前，決策人員已經全面地了解了公司的客觀情況，并要求各部門人員積極配合，確保了決策的合理性以及順利落實。

綜上所述，要想使公司所面臨問題得到解決，關鍵是以公司發展及改革現狀為依據，在對強調宏觀管理的原有模式加以調整的基礎上，通過優化現有管理體系與組織結構的方式，緩解管理矛盾，真正做到收放自主。其中，最應當引起重視的為組織結構優化，而實踐所得經驗表明，對組織結構加以優化的方向，通常是加強制度創新、結合環境特點落實相關工作，這也是下文所論述的主要內容。

三、國有電建企業組織機構優化方向及對策

針對上述內容，可對國有電建企業組織機構的優化工作落實提出如下對策，供相關人員參考：

（一）加強制度創新

經過多年的發展，我國大部分國有電建企業已經在改革方面取得了重大突破，但隨著改革的深化，面臨的阻力也越來越強。因此在優化過程中，需要建立激勵和約束機制和人力資源管理工作的創新，企業可以從自身入手，轉變傳統的人力資源管理觀念，要求管理人員重新對員工進行認識和定位，并提高對于員工培訓工作的重視程度，實行責任到人制度，保障相關工作得到公司全體員工的支持。同時還要完善企業績效評估體系。眾所周知，良好的績效管理工作是保障人力資源管理工作質量的主要前提，各部門可以根據績效評估體系為人員調動工作提供參考依據，也能及時整理出下一階段企業的人員管理工作計劃[2]，從而全面提升企業總體生產效率。

（二）結合環境特點積極實施工作

針對目前市場環境的變化情況，國有電建企業至少可以從以下幾方面入手展開戰略轉型。首先是由“低成本”向“差異化”發展，我國能源和環境方面的消耗難以實現可持續發展，因此未來電建企業需要盡快向差異化、新能源領域競爭戰略轉變，獲得長期穩定的發展。其次是由“規模擴張”向“質量提升”轉化，為業主提供更加優質的質量和服務，才能在未來的國際競爭中獲得更高的地位。最后是從“跨越式發展”向“可持續發展”轉變，改革開放以來我國始終保持高速發展，大部分企業已經實現了跨越式發展，但此種發展帶來的效益是暫時的，從企業長遠發展的角度分析，國有電建企業需要將可持續發展作為自己未來的發展目標，此種發展方向與以往相比更加穩定，同時也能全面提升企業的抗風險能力，可以為企業未來長遠的發展奠定堅實基礎。

（三）其他優化策略

1.加快國有電建企業業務流程優化

加快國有電建企業的業務流程優化可以通過多種方式，一方面是利用信息技術進行的業務流程再造。即通過分析企業內部已有的業務流程特點，并充分認識到已有工作流程中的不足之處，再配合信息技術使企業未來的發展目標更加清晰和明確，達到推動企業組織機構變革的效果。另一方面是可以從加強企業物流及采購管理工作質量入手，推動整體流程實現優化。此項管理工作可以從整體供應鏈的角度分析企業經營活動，以及與同類企業取得合作的具體方法。在工作展開過程中需要注意的要點在于，應選擇最佳的管理模式投入使用，并結合企業自身的經營情況，有針對性且合理地選擇合格供應方，達到有效降低總成本的效果。

2.優化國有電建企業組織結構

常見的國有電建企業組織結構優化方式有很多種，其中基于柔性戰略的組織結構變革被企業廣泛應用。主要原因在于經濟一體化發展已經加深了企業之間競爭的劇烈程度，企業在此種狀態下急切地需要對組織結構進行優化，以便適應不斷變化的環境。此種戰略的優勢在于，能幫助企業隨時針對環境和經營任務的變化實現變革，迅速提升對外部環境的適應能力，同時還能夠通過形成新的競爭優勢，為企業發展帶來更多機會。除此之外，國有電建企業想全面迅速地實施經營戰略，需要結合實際情況對自身組織結構進行調整。理想的企業組織結構應能夠在保持關鍵能力的同時實現新能力的創造，這樣企業對市場的敏感度、反應速度都能優化，并為后續企業經營戰略的成功提供輔助作用。

3.促進國有電建企業實現文化轉型

國有電建企業文化轉型需要遵循一定原則[3]。第一是要從企業經營實際出發，根據企業內外的綜合情況進行考察分析后確定出最終的文化轉型方向。第二是要避免“一刀切”，而是要注意循序漸進，雖然企業文化轉型具有緊迫性，但也一樣不能急功近利，需要根據企業發展的規律性，在已有企業文化的基礎上進行過渡。此外，還需要注意的是全員參與配合、結合企業制度等，并在文化中適當滲透思想政治內容，即可達到事半功倍的效果。

四、結語

綜上所述，國有電建企業的組織機構改革需要根據企業自身實際經營情況，更加靈活和有針對性的展開，并在優化過程中及時發現問題并整改，保障相關工作落實的順利程度。

參考文獻：

[1]夏園圳子.S集團管控模式優化研究[D].深圳：深圳大學，2019.

[2]李長卿.地方國有平臺公司組織結構和人力資源配置優化分析[J].全國流通經濟，2018（32）：55-56.

[3]馮玉剛.天津港集團組織結構優化研究[D].大連：大連海事大學，2018.