新加坡南洋理工大學發展模式對中國“雙一流”大學建設的啟示

李亞軍

(北京林業大學基建處，北京 100083)

新加坡南洋理工大學(Nanyang Technological University，NTU)于1991年正式成立，在短短不到30年的時間，已一躍成為亞洲首屈一指的在世界上具有重要影響力的高校，被譽為全球發展最快的年輕大學之一。2019年，NTU在QS世界大學排名(Quacquarelli Symonds World University Rankings)中位居并列第11名，在亞洲高校中排在第1名；在U.S.News世界大學排名(US News & World Report Best Global Universities Rankings)中位居第49名，在亞洲高校中排在第2名。此外，NTU在ARWU世界大學學術排名(Shanghai Ranking’s Academic Ranking of World Universities)和THE世界大學排名(Times Higher Education World University Ranking)中均有突出表現。

一、新加坡南洋理工大學(NTU)基本概況

NTU是以工科為基礎發展起來的一所研究密集型大學，現有學生約31 900人，其中本科生23 800人、研究生8 100人，學生來自全球90多個國家；有教職員工約8 300人，其中教師與科研人員5 250人；特別是擁有一支包括Kerry Sier、Paul Tapponier、Staffan Kielleberg等世界頂級科學家在內的實力雄厚的教師隊伍[1]。學校建立了文、理、工、商4個大學院及其下設的15個二級學院，同時還設立了李光前醫學院、國立教育學院、拉惹勒南國際研究院、新加坡地球觀測研究所、新加坡環境生命科學工程中心等機構[1]。學校在工程、電機與電子、自然科學、材料科學、教育等領域的實力處于全球領先地位，2016年獲得競爭性科研經費約5.74億新幣，發表被國際權威檢索系統收錄或引用的論文5 096篇。

二、新加坡南洋理工大學(NTU)快速崛起的原因分析

(一)政府對高校管理體制做出重大調整

為了應對經濟全球化帶來的挑戰，以及適應經濟社會轉型發展需要，2005年新加坡政府通過了《大學自主：邁向卓越巔峰》法案。該法案對政府和大學之間的權責邊界作出了明確界定，開啟了以提升大學競爭力為目標的高等教育治理體系改革，即推行大學自主化管理。此次改革的核心就是將大學轉制為非營利性企業，按照公司化方式運作，從而賦予大學更大的自主權。

在此背景下，2006年NTU正式成為自主化管理的高校。而新加坡政府對大學的管理主要體現在以下幾個方面：一是任命經學校管理層推薦的董事；二是每5年與大學簽訂一份政策性協議，協議主要內容是教育部對學校戰略發展的總體規劃以及主要的政策指標，包括本科生培養、學術事務、大學招生制度、學費設定框架、財政援助、具有戰略意義的學院和機構的設立、報告和信息公開等方面的內容；三是依法劃撥教育經費；四是依法對教育經費使用情況進行審計。同時，自主化高校根據與政府簽訂的政策性協議，依法在戰略目標選擇、內部機構設置、制度體系構建、經費管理使用、學科建設、人才隊伍建設、人員聘用、薪酬設定、科學研究、教育教學、招收自費國際學生、對外投資等方面具有廣泛的自主權，并對由此產生的后果承擔相應的責任。

(二)學校抓住機遇積極推動內部管理改革

NTU緊緊抓住政府賦予大學自主化地位的機遇，通過積極推進內部組織架構和運行機制改革，不斷優化學校內部治理體系、提升學校治理能力、激發學校的活力，使學校的規模、質量、效益均得到了極大提升，從而實現了跨越式發展。

1.完善內部治理架構

NTU利用政府賦予大學自主化管理的機會，參照企業管理模式，對學校治理架構進行全面改造，建立了大學董事會領導下的校長責任制，實現了管理層的權責統一。在學校治理架構體系中，董事會是學校最高決策機構，由19名成員組成；董事會成員經由學校校長為代表的管理層向政府推薦，并由教育部部長任命，包括了知名的權威學者、企業家、商界領袖，以及來自公共和私營企業的專業人士。校董事會下設學術事務、校友和發展、審計和風險、企業、財務、投資、提名、薪酬、校園規劃咨詢等9個常務委員會。董事會一般每年召開1～2次全體會議，對學校的長期戰略、年度計劃、年度預算、投資計劃、重要的人事任免和正教授職稱晉升等進行審核，對學校校長為代表的行政管理團隊進行審計。校長作為學校的執行總裁(CEO)，與副校長、各大學院院長(學部部長)共同組成學校高層管理團隊，負責對學校日常的行政、人事、財務、科研、教學、對外合作等事務進行全面管理。學校評議會與校務咨詢委員會負責在學校的行政與學術管理等活動中提供咨詢等。

2.大力推動制度和流程再造

從2007年開始，NTU根據新的管理架構，借鑒國際一流高校和企業的管理經驗，對學校行政、人事、教學、科研、學生、投資、服務等方面的制度和流程進行了全面梳理和優化[2]，并在學校人才引育、人才評估、績效考核、終身教職評審等實際工作中強化了相關制度和流程的執行力,從而避免了管理者和教職工將更多的時間用于處理人際關系以及糾紛與摩擦、爭執與合作等問題，降低了內部管理損耗，提高了內部治理運行的效率。科學規范的制度和流程設計為教職工做事和創業營造了公平、公正的外部環境，也大大增強了學校對優秀人才的吸引力。

3.持續推進管理重心下移

為了充分調動各學院的工作積極性，提高內部管理水平和效率，NTU從2007年開始有序擴大了學院的辦學自主權，在學校與學院之間形成了較為清晰的權責邊界。學校對二級學院的管理主要集中在預算和流程的控制2個方面。二級學院可根據自身特點制定自己的發展規劃和預算，并在學校批準的預算范圍內，遵照相應流程，在學院的經費使用、崗位設置、人員聘任、人員薪酬標準、設備購置、對外合作等方面擁有自主權。學校管理重心的下移使學院應對外界環境變化具有了較強的靈活性。

4.積極開展信息化建設

NTU在推動制度和業務流程再造的同時，從2007年開始，每年投入大量資金積極開展校內的信息化建設。值得一提的是，在信息化建設過程中，NTU非常注重統一規劃建設，有效避免了我國高校在信息化建設中普遍存在的各自為政以及信息“孤島”現象。在NTU，師生僅需通過一個賬號進入系統，就可以完成校園工作和生活所涉及的行政、人事、財務、教學、科研、考核、后勤保障等各種業務的辦理。例如，在出差審批方面，出差人員只需在網上填報出差理由和目的地，其主管就可在移動網上對出差申請進行審批，學校采購部門就可以根據出差申報主動幫助預定機票和酒店。這樣，出差人員返校后，所有發生的出差費用即可由相關的網絡系統自動處理。NTU校園信息化建設的成功做法，不僅把教職工從繁雜的日常事務中解脫出來，而且在降低學校運行成本、提高整體運行效率、提升師生體驗感受等方面起到非常重要的促進作用。

5.改革人員考核和激勵機制

NTU在人員考核和激勵機制改革方面有2個特點可資借鑒。

一個特點是能夠針對不同類型崗位分別設定不同的考核指標。例如，針對行政人員的考核，其指標主要圍繞個人素質與能力(團隊精神、工作態度、誠信、主動、服務態度、培訓等)、個人表現(領導能力、文字能力、語言能力、責任、分析與規劃能力、適應性等)和工作成果(工作數量和質量等)等3個方面進行設計，而這3個方面指標的權重分配一般為3∶4∶5，從而確保行政人員能夠在考核指標的導向下不斷強化自己的能力和貢獻。

另一個特點是設定了嚴格的考核流程。仍以行政人員的考核為例，考核等級分為A、B、C、D、E五檔，A檔的人數比例為13%，B檔的人數比例約為30%，C檔的人數比例約為42%，D檔和E檔的人數比例不少于15%，其中E檔不少于3%。按照考核流程，首先，被考核人員需撰寫個人年度工作報告，并根據上述考核指標進行詳細說明；然后，主管根據其個人的年度工作報告和全年的實際工作表現，按照學校規定的考核檔次比例評定考核等次，并且明確告知被考核人的考核等級和評定理由；最后，考核結果需經績效評估委員會(PRB)和學院院長審定予以確認。考核等級為C檔及以上的員工可獲得相當于1～3個月的績效獎勵，考核等級為E檔的則沒有績效獎勵。

(三)政府與大學合力實施積極的人才戰略

高校的人才戰略與整個國家的人才戰略密不可分,政府與大學發揮著各自的作用[3]。NTU與新加坡政府合力實施積極的人才戰略，通過利用和實施以下措施，在短短十余年時間內，構建了一支具有國際一流水準的師資隊伍，為學校迅速邁入世界一流大學行列奠定了堅實基礎。

首先，NTU充分利用新加坡政府為高校吸引人才所營造的良好環境。新加坡基于其獨特的地理環境和資源稟賦，一直把積極的人才戰略作為其立國之本，構建了一套行之有效的戰略措施。一是在國家層面設立專門的獵頭機構“聯系新加坡”，不斷加強與海外一些具有關鍵技能人才的聯系，積極搭建人才回流的橋梁；二是政府通過授予永久居留權、提供稅費優惠等政策，大力為引進人才提供便利；三是政府設立國民融合理事會，推動和促進當地人、外國人、新移民三者之間的融合，從而幫助引進人才更好、更快地融入新加坡社會[2]。

其次，NTU從學校層面采取了相應的積極有為的人才策略。2006年NTU獲得自主化辦學地位后，把優化和改造教師隊伍作為一項重要的戰略性任務，探索實施了一系列改革措施。一是積極推行國際一流大學通行的教師終身教職制度，對原有的教師隊伍進行了有序的甄別和分流；二是通過提供一流的科研條件和具有國際競爭力的薪資福利，從全球招攬了一大批國際高水平的師資，引進了包括Stephan Schuster、Staffan Kjelleberg等在內的一大批國際頂尖科學家加盟；三是設立南洋學者項目，助推青年科學家的成長。

經過十幾年的持續努力，NTU的師資結構發生了翻天覆地的變化。截止到2018年，學校共有來自海內外70個國家的8 000余名教職員工，其中教師占21%、科研人員占42%、行政人員占17%、輔助人員約占19%。學校聲譽也不斷攀升，已成為新加坡本地學生和國際學生重點選擇的就讀高校。同時，高水平的師資隊伍為NTU加速與世界頂級企業的合作打下了堅實基礎。2016年，學校獲得的外部競爭性科研經費由2005年的8 180萬新幣增長到57 360萬新幣，且科研影響力連續5年位居亞洲第一。

三、對中國“雙一流”大學建設的啟示

NTU在短短十幾年內能夠快速崛起，究其原因，一方面在于2005年新加坡政府主導推進的高校自主化改革，高校被賦予更多的辦學自主權有效激發了學校作為辦學主體的積極性和主動性[4]；另一方面在于NTU及時抓住機遇，積極推動內部的各種改革，主動對接國際學術市場，采取了一系列進取有為的人才引育政策，通過成功吸引一大批國際頂尖的師資，使學校聲譽得以迅速攀升，從而實現了管理、招生、科研以及經費籌措的良性循環。NTU作為亞洲一個僅有30年辦學歷史的年輕大學，其快速崛起的經驗對我國當前的“雙一流”大學建設具有一定的啟示意義。

2015年10月，我國政府公布了《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，提出到21世紀中葉，我國一流大學和一流學科的數量和實力進入世界前列，基本建成高等教育強國的目標。為此，筆者認為，在借鑒NTU快速崛起經驗的基礎上，應從以下2個方面推進改革。

(一)有序推動高校治理體系改革

自改革開放以來，隨著國家治理體系改革的逐步深入，我國高校的自主性在一定程度上得到加強，但從屬于政府的地位沒有發生根本改變，在辦學方面仍具有不少計劃經濟時代的特點。因此，要實現“雙一流”建設目標，一方面需要改革政府對高校的管理方式，另一方面需要推進高校內部治理體系和治理能力的現代化。

在政府對高校的管理方面，1998年頒布的《中華人民共和國教育法》規定“高校應當面向社會，依法自主辦學，實行民主管理”。但是，受傳統管理體制的影響，政府一直通過項目、經費、評比等方面的政策措施對高校的運行發揮著重要影響，大學行政化傾向一直沒有得到根本遏制，從而導致高校高質量發展的動力明顯不足。因此，有必要改變長期以來我國政府對高校采取的傳統管理方式，厘清政府與大學的責權邊界。首先，政府應由直接管理逐漸調整為宏觀管理、目標管理和契約管理，將精力更多地用在為大學營造良好的社會環境、爭取更多的資源投入和依法對大學進行監督等方面。其次，大學在政府設定的目標責任框架下，在人才培養、機構設置、崗位設置、薪酬標準和經費使用等方面擁有更大的自主權，并對大學的辦學績效承擔相應的責任。

在推進高校內部治理體系和治理能力現代化的方面，首先，高校要積極參照國際一流大學治理經驗，優化內部教學組織和管理機構的設置，全面完善各種制度，對業務流程進行優化，提高學校內部管理的整體運行效率，從而為師生營造有利于成長的環境。其次，高校要推進管理重心的下沉，通過與學院簽訂年度目標任務責任書，賦予學院適當的自主權，將更多的人事權、資源配置權、事務處置權交由學院統籌，充分調動學院的辦學積極性，從而提高學院適應外界環境變化的能力。再次，高校要加強校內信息化建設的統一規劃，盡量減少信息系統和數據的“碎片化”“孤島化”現象，從而提高服務師生的能力和科學化管理水平。最后，高校還要建立有效的激勵和約束機制，確保權力和責任“放得下、接得住、管得好”。

(二)積極推進高校人才引育體系改革

進入21世紀以來，隨著經濟社會的快速發展，黨和各級政府高度重視人才引育工作，設立了一大批人才工程，在人才培養和引進方面取得了積極成效。但是，放眼未來，世界級頂尖人才不足仍然是制約我國高校“雙一流”建設實現預期目標的核心問題，需要引起政府和高校的高度重視，需要采取更具針對性的應對措施。

1.提高高校教師的待遇

一方面，政府需將大學教師的薪酬和福利標準與政府公務員脫鉤，同時加大相應資金的投入。另一方面，政府需賦予高校根據自身特點自行制定薪酬標準的權利，為高校自主提高教師的薪酬和福利水平掃清政策和制度障礙，從而增強“雙一流”高校對世界學術市場上一流頂尖人才的吸引力，有效提高師資的整體水平。

2.完善人才引育配套政策

我國高等教育的崛起離不開海外高水平人才的加入。因此，在政府層面，要積極推進人才引育配套政策的改革，適當放寬對海外高水平人才的居留和工作限制，為海外高水平人才進入我國高校就職消除養老、保險、子女教育、國際學術交流以及自由流動等方面的障礙，積極幫助他們融入中國社會，減少國際高水平人才進入中國高等教育市場的后顧之憂。

3.改革高校績效考核與激勵機制

我國高校應借鑒國際一流大學的通行做法，積極推行終身教職制度。首先，要加大教師隊伍的甄別和分流力度，確保能讓最優秀的人才來從事教育工作。其次，要實施分類評價，按照不同崗位、不同學科、不同職稱等設定不同的評價指標，讓科學的評價成為激發教師成長的不竭動力。