國外護(hù)士長繼任計劃的研究進(jìn)展及啟示

王思，余自娟，韓斌如

護(hù)士長是醫(yī)院護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者中最重要的角色之一，直接影響護(hù)士滿意度、護(hù)士離職率及護(hù)理質(zhì)量和患者安全等[1-3]。國外研究預(yù)計2020年有44.7%～53.0%的護(hù)士退休[4-6]，加上每年有約20%的護(hù)士長流動率[7]及新任護(hù)士長缺乏足夠的準(zhǔn)備和領(lǐng)導(dǎo)力來有效地完成工作[8]，使得臨床護(hù)理工作環(huán)境處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，嚴(yán)重影響護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。為應(yīng)對這種局勢，美國、英國、澳大利亞等國家已開始實施護(hù)士長繼任計劃(Nurse Manager Succession Planning)項目，即在組織內(nèi)配備具有領(lǐng)導(dǎo)力的護(hù)士過渡到護(hù)士長的角色[5]，其中美國在護(hù)士長繼任計劃方面研究相對較成熟。本文對護(hù)士長繼任計劃的定義、理論模型及實施現(xiàn)狀進(jìn)行綜述，以期為我國護(hù)士長繼任計劃的開展提供參考。

1 護(hù)士長繼任計劃的概況

1.1定義 繼任計劃(Succession Planning)，或稱接班計劃，是一個涉及識別、發(fā)展和評估智力資本的戰(zhàn)略過程，主動為未來確定和培養(yǎng)高潛能的領(lǐng)導(dǎo)人才，以確保組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性[9]。護(hù)士長繼任計劃即培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)力的護(hù)士成為護(hù)士長[5]。隨著社會人口結(jié)構(gòu)老齡化以及護(hù)理服務(wù)需求的日益增長，醫(yī)療機構(gòu)亟需儲備一批具有較強領(lǐng)導(dǎo)力的護(hù)士長來保證護(hù)理工作開展及護(hù)理質(zhì)量和安全。研究發(fā)現(xiàn)，護(hù)士長繼任計劃不僅能夠提高想成為或已經(jīng)成為護(hù)士長人員的自信，且在降低護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)職位的替換成本、改善患者結(jié)局、提高留職率等方面具有重要作用[10-12]。

1.2培養(yǎng)框架 2009年，Carriere等[6]提出繼任計劃模型，主要由戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵位置和能力識別、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、候選人選擇、指導(dǎo)和訓(xùn)練、發(fā)展-心理過程、資源分配和評估構(gòu)成，為有關(guān)繼任計劃的實施提供了指導(dǎo)。美國護(hù)士協(xié)會和美國護(hù)士管理者組織也啟動了結(jié)構(gòu)化護(hù)士長繼任計劃，并開發(fā)了護(hù)士長學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)框架，即護(hù)士長指導(dǎo)要點(Essentials of Nurse Manager Orientation,ENMO)，主要涉及科學(xué)領(lǐng)域、藝術(shù)領(lǐng)域和內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力3個領(lǐng)域[13]。科學(xué)領(lǐng)域包括業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、評判性思維能力、戰(zhàn)略管理和臨床實踐知識；藝術(shù)領(lǐng)域由領(lǐng)導(dǎo)者的角色和責(zé)任、人力資源(HR)領(lǐng)導(dǎo)技能、工作中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、沖突解決、員工的專業(yè)發(fā)展等組成；內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力側(cè)重個人和專業(yè)問責(zé)制、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人職業(yè)道德以及通過反思的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)等[14-15]。為護(hù)士長以及有志于成為護(hù)理管理者開設(shè)了第一門護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)力課程。

2 護(hù)士長繼任計劃的實施及效果

2.1護(hù)士長繼任計劃的實施 為成功實施護(hù)士長繼任計劃項目，美國目前的教育或醫(yī)療機構(gòu)利用組織內(nèi)部和外部資源開發(fā)了多種教育方法來培養(yǎng)未來的護(hù)士長。內(nèi)部資源包括由醫(yī)療機構(gòu)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力活動，如護(hù)士長保留和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃項目等[16]。外部資源包括研究基金會、網(wǎng)絡(luò)研討會及與護(hù)理學(xué)校的積極合作等，通過課堂學(xué)習(xí)或組織中高度互動的講座、練習(xí)和案例研究等提高與會人員的運營頭腦、領(lǐng)導(dǎo)才能和批判性思維能力[16-17]。目前美國已有71%的醫(yī)療機構(gòu)制定了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的流程，但是這些機構(gòu)中只有不到30%有正式的護(hù)士長繼任計劃[18]。由此可見，雖然國外各醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)很重視護(hù)士長繼任計劃項目的研究，但實施計劃仍需標(biāo)準(zhǔn)化，以保證其可推廣性，也為后期繼任計劃的改善提供科學(xué)、合理的依據(jù)。

2.2提升護(hù)士長角色認(rèn)知及領(lǐng)導(dǎo)行為 研究發(fā)現(xiàn)，護(hù)士長繼任計劃實施前、后參與者的積極感知有所提升。繼任規(guī)劃實施前，多數(shù)臨床護(hù)士認(rèn)為護(hù)士長的更換是由少數(shù)護(hù)理高層管理者通過人際關(guān)系的選擇，且部分臨床護(hù)士缺乏成為護(hù)士長的意識[19-20]。Janette等[21]在對護(hù)士為期一年的結(jié)構(gòu)化護(hù)士長繼任計劃培訓(xùn)后，多數(shù)參與者對護(hù)士長聘任的嚴(yán)謹(jǐn)流程有了深度的認(rèn)知，成為護(hù)士長的信心也顯著增加。LaCross等[18]采用結(jié)構(gòu)化的護(hù)士長繼任計劃對12名護(hù)士進(jìn)行為期90 d的培訓(xùn)，2名護(hù)士發(fā)現(xiàn)自己對護(hù)士領(lǐng)導(dǎo)者的角色不感興趣并中途退出，其余10名護(hù)士在培訓(xùn)后測評領(lǐng)導(dǎo)行為和護(hù)士長準(zhǔn)備度均有顯著提升。由此可見，護(hù)士長繼任計劃可以幫助護(hù)士提高對護(hù)士長角色的清晰認(rèn)識，明確對未來的職業(yè)規(guī)劃定位，提升有志于成為未來護(hù)士長人員的領(lǐng)導(dǎo)行為。

2.3提高患者和護(hù)士滿意度 繼任計劃的其他預(yù)期結(jié)果是改善了工作環(huán)境，同時提高了患者和護(hù)士的滿意度[22-23]。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力較高的護(hù)士長會對患者安全、護(hù)士滿意度和患者結(jié)果產(chǎn)生有利影響[2-3]。在繼任計劃實施過程中有專門針對護(hù)士領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的培訓(xùn)，LaCross等[18]和Wendler等[24]研究已經(jīng)證明，護(hù)士的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)力均有所提升，故接受培訓(xùn)的護(hù)士未來無論是否成為護(hù)士長，在工作中都會對患者和同事產(chǎn)生積極影響。

2.4減少護(hù)士長人員流動，節(jié)約招聘成本 Titzer等[25]選擇了一批具有高潛力的護(hù)士參加12個月的繼任計劃，2年后觀察發(fā)現(xiàn)，100%參與者留在原醫(yī)療機構(gòu)，82%參與者成為護(hù)士長和從事其他行政職務(wù)，降低了人員的外部流動率。Phillips等[10]在對11名臨床護(hù)士進(jìn)行繼任計劃培訓(xùn)后做了一項成本效益分析，培訓(xùn)后的2年內(nèi)4名護(hù)士被提升為護(hù)士管理角色，填補了護(hù)士長職位的空缺，且護(hù)士長的離職率從20%降至16%，營業(yè)額和招聘成本節(jié)省了174 000美元，遠(yuǎn)超過預(yù)期。為了驗證繼任計劃所帶來的成本效益，Janette等[21]也做了相似的研究和成本效益分析，得出相似結(jié)論。可見，繼任計劃主要是從內(nèi)部人員調(diào)動或保留具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，同時減少護(hù)士長人員流動，節(jié)約醫(yī)療機構(gòu)運營成本。

3 對我國的啟示

通過文獻(xiàn)回顧可知，國外在實施護(hù)士長繼任計劃后不僅解決了護(hù)士長人力資源短缺的問題，在提高患者和護(hù)士滿意度，減少護(hù)士長人員流動、節(jié)約運營成本等方面也具有關(guān)鍵作用。縱觀國內(nèi)，近幾年才開始關(guān)注“護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究[26-27]，尚存在培訓(xùn)人群不具針對性、培訓(xùn)目標(biāo)不明確、培訓(xùn)效果不明顯等問題[26-29]。有關(guān)護(hù)士長繼任計劃的文章僅有2篇[28-29]，且內(nèi)容主要是關(guān)于計劃實施面臨的挑戰(zhàn)及思考。針對此現(xiàn)象，筆者有以下幾點建議。

3.1加強護(hù)理管理者和臨床護(hù)士對護(hù)士長繼任計劃理念的認(rèn)知 為制定有效的護(hù)士長繼任計劃，來自高層護(hù)理管理者的組織承諾必不可少[30]。但文獻(xiàn)顯示，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)尚未有深思熟慮的護(hù)士長繼任計劃，且未完全意識到繼任計劃的缺乏會給組織造成的損失[29]。護(hù)理部對有關(guān)護(hù)士長的任命和選拔仍是根據(jù)參選者的臨床經(jīng)驗和專業(yè)知識的掌握度為主要依據(jù)，而通常被選人員缺乏充分的準(zhǔn)備和領(lǐng)導(dǎo)力來有效地完成工作，新任護(hù)士長需數(shù)月才能適應(yīng)。在角色轉(zhuǎn)換期間，生產(chǎn)力、護(hù)士滿意度和患者結(jié)果都會受到不利影響[28-29]。可見，護(hù)士長能力不足的部分原因始于聘任前期。護(hù)士長繼任計劃可以培養(yǎng)出未來領(lǐng)導(dǎo)者角色所需的技能和能力，最大程度地減少與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距。因此，醫(yī)院管理層必須加強臨床護(hù)士對護(hù)士長繼任計劃的認(rèn)知，為后期繼任計劃的實施提供候選人。

3.2亟需構(gòu)建護(hù)士長繼任計劃培訓(xùn)方案 近年來我國對“護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)方案開始研究，但是“領(lǐng)導(dǎo)力”不等同于“繼任計劃”。護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)力是培訓(xùn)已經(jīng)成為護(hù)士長的人員，加強培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)力以更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊[31]。而“護(hù)士長繼任計劃”是為了保證組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性而主動識別、發(fā)展和評估人才的戰(zhàn)略過程[9]。盡管國內(nèi)已有部分醫(yī)院開展對臨床護(hù)士和護(hù)士長的培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果仍不盡如人意，如缺乏相應(yīng)人力資源、沖突解決、質(zhì)量安全管理等系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)模塊[26-27]。在美國，有關(guān)護(hù)士長繼任計劃有根據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力需求量身定制的個性化計劃、有結(jié)構(gòu)化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃、體驗式學(xué)習(xí)的指導(dǎo)或訓(xùn)練等[32-33]。因此，各醫(yī)療機構(gòu)在了解目前臨床對于護(hù)士長崗位人才需求的基礎(chǔ)上，適當(dāng)借鑒國外經(jīng)驗，制定適合我國醫(yī)療現(xiàn)狀的護(hù)士長繼任計劃培訓(xùn)方案。針對評價指標(biāo)制定客觀、有效的測評工具。

3.3測評工具是培養(yǎng)方案成功實施的依據(jù)和保障 針對培訓(xùn)效果，僅單純的理論或技能考核是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須結(jié)合客觀的測評工具了解臨床護(hù)士在培訓(xùn)前后的態(tài)度、技能等變化趨勢，也為今后繼任計劃的干預(yù)策略提供借鑒。由于我國對護(hù)士長繼任計劃的研究起步較晚，目前僅對護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)及評價有相關(guān)研究[34-35]，但對于想成為未來護(hù)士長的臨床護(hù)士的態(tài)度或者行動，如護(hù)士長準(zhǔn)備度等缺乏相關(guān)評價工具[36]。因此，為保證護(hù)士長繼任計劃的順利進(jìn)行，針對培訓(xùn)前后評價指標(biāo)的測評工具也有待研究。

綜上所述，國外在護(hù)士長繼任計劃模型構(gòu)建、計劃實施及效果評價方面研究相對較完善，而我國正處于起步階段。在今后的研究中可以適當(dāng)借鑒其研究模型和實施計劃，建立適合我國醫(yī)療現(xiàn)狀的護(hù)士長繼任計劃培訓(xùn)方案，并對具有成為護(hù)士長潛力的臨床護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)，以期為臨床護(hù)士無縫銜接轉(zhuǎn)變至護(hù)理管理角色提供保障依據(jù)，也為臨床儲備護(hù)理管理人才提供科學(xué)的培養(yǎng)途徑。