提高高校行政管理效率的路徑

塔娜·教勒德

（新疆廣播電視大學 新疆·烏魯木齊 830049）

教育的核心是培養人，高等教育作為教書育人的主戰場擔負著重要的職責和使命。近年來隨著教育工作的蓬勃發展，高校的行政管理工作日趨復雜，尤其自2015 年國務院發布了《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》（簡稱“雙一流”）的大學建設指導方針，對高校的行政管理建設工作提出了一系列的新要求。強調高校的行政管理工作作為高校管理的輔助工作必須為實現高校的教學和科研服務，這就對傳統的高校行政化管理體制提出了挑戰。在我國高校行政管理體制中主要包含從事教育科研工作的機構和非教育科研工作的機構，在機構管理中人作為活動的主體，如何充分地發揮管理者的主觀能動性成為管理運作的核心工程。追根溯源，在傳統的管理體系下往往會出現機構重疊、人浮于事、管理工作效率低下的消極現象。在這樣的工作環境中不利于提升高校行政管理人員的工作積極性以及創造力。因此想要提升高校行政管理的效率，需要強化對管理人員的開發和與管理。

1 帕金森定律下高校行政管理存在的弊端

在諸多管理學理論中，帕金森理論強調了造成體系中機構重疊、人員膨脹的原因及影響。帕金森定律其實是一種官場上的說法，并不是醫學領域的帕金森這種神經性疾病，帕金森定律是官僚主義的一種別稱，被稱為20 世紀西方三大文化發現之一，也可以理解為官場職業病。1957 年出版了《帕金森定律和行政管理學中其他問題的研究》一書中指出，在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷的增多，反而行政效率卻無法實現正比例的增長，呈現逐步下滑態勢，在不斷膨脹的管理機構中，每個人看似很忙但效率特別低下。在帕金森定律的指導下，高校行政管理體系中會出現三大類弊端：其一，冗員增加，管理人員的數量增加不是取決于工作量的增多，而是希望通過增加下屬的方式模糊對手的概念；其二，效率低下，根據帕金森定律用公式表達為：X1 ＝（2KM＋L）／N，根據公式不管組織的工作量是否發生了變化，組織機構每年都會以6%的增速增加，由于存在著復雜的利益關系，扮演決策性角色的人員會越來越多，導致在管理初期就發生了質態的變化，管理效率不斷下滑，以至于不斷地在增設核心決策層，因此進入了一個不斷重復的惡性循環體系中；其三，人事遴選庸才。在這樣的管理體系中不斷設計各種人事選拔方案，但大多數都會以效率低下的結構而終結，最后不得不依賴偶然性的選拔標準進行人事選拔和提升。

2 影響高校行政管理效率低下的主要因素

2.1 崗位設置存在系統缺陷導致機構膨脹

在我國，高等院校屬于事業單位，根據《事業單位崗位設置管理試行辦法》共分為三大類別，分別是專業技術崗、管理崗和工勤技能崗。目前在崗位設置上存在諸多不足，主要表現在：（1）設崗工作規程不科學。在實際工作中，高等院校并沒有根據實際崗位工作職責進行有效的崗位和人員的設置，往往是在尊重歷史的前提下將人員平穩過渡到上述的三類崗位中，因此會出現崗位設置不合理、崗位之間職責不清晰等問題。（2）管理類崗位設置范圍不合理。在《辦法》中并沒有對“管理”進行清晰的概念界定。其次從管理的基本職能來看，從當前的實際情況來看，屬于管理者的范疇的應該是（副）處級干部，而在處級領導之下應該設置另外一個類別的崗位，前者領導者的崗位職責傾向于管理和決策等。而后者應該更多地傾向于執行力和動手操作能力。這兩個類別無論是崗位設置還是人才選拔方面都有著不同的標準，因此不能模糊在一個范疇內。（3）能上能下的人才聘任機制并未實施。目前雖然在崗位聘任制上有所改善，弱化了傳統的崗位終身制，但并沒有徹底動搖其根基，淡化身份管理、打破學校統包統攬還有很長的一段路需要走。因此在崗位設置系統缺陷的前提下導致“金字塔”式的膨脹組織機構。這是導致行政管理效率低下的首要原因。

2.2 部分行政管理人員素質不足

在大部分院校普遍存在“重科研輕行政”的管理模式，高校行政管理更多的是定義為一種輔助手段，因此在行政人員隊伍建設方面往往參差不齊，存在良莠不齊的現象，很多行政人員是“半路出家”不具備專業的行政管理技能。此外，在對行政管理人員的培養和晉升方面并沒有形成足夠的吸引力。導致行政管理人員消極怠工，行政管理效率低下。

2.3 行政管理技術方式落后

行政管理方法目前階段依舊沿襲傳統的經驗主義，并沒有采用最新的管理模式和方法。刻板的根據以往的經驗型的工作模式和落后的手段造成行政效率的滯后，目前各個部門之間依舊采用人工或者半智能化的信息搜集和處理模式。大大地降低了行政管理工作的效率。尤其是在對管理人員的績效考評是上世紀90 年代就在實施的模式，一直在“德、能、勤、績“四個方面的表現給予評價。缺乏強有力的技術支撐手段，不利于高校行政管理效率的有效提升。

3 提高高校行政管理效率的路徑

3.1 組織功能的結構化和組織結構的扁平化

針對崗位設置存在系統缺陷、機構膨脹、管理方式滯后的弊端和造成效率的低下的因素，應該積極建立健全完善的高校行政管理體系，簡政放權，完善行政機制。科學界定崗位職責和部門職能，減少流程，此外需要改善行政管理環境，結合國內外的優秀先進經驗，建立科學合理的行政管理機制，促進實現組織功能的結構化以及組織結構的扁平化。

組織結構功能化：從服務和協調這兩個方面的功能性質出發，確定組織結構功能化。根據功能確定行政機構組織形態和各個機構，明晰職責、權責分明，避免條塊化分割。

組織結構扁平化：是指打破金字塔式的管理結構模式，減少行政管理、處理層級，裁撤冗員。就目前的高校行政管理而言，扁平化首先要求高校采取有效措施變革目前長期存在的高校—院系—部門—科室的多層結構，減少層級溝通成本，實現行政命令的高效有序的貫徹執行。

3.2 管理心理學落實人才培養的始終

提升高校行政管理效率方面應該通過心理分析充分調動管理主體的主觀能動性，在人的個性、情感認知的調節過程中，我們可以采取科學、合理的方法，將各個集體有機結合，從而發揮最大的功效，充分提高高校行政辦事效率。

一方面，在人才招聘中運用管理心理學的原理和技術手段，剖析競聘者的抗壓能力以及工作能力，從而更有利的分析競聘者的綜合素質，為招募到更加優秀的行政管理人員做準備。另一方面，在行政管理人員培訓中在培訓內容上，增加時間管理、情緒管理、壓力管理等培訓，從而實現行政管理人員全方位的技能塑造和提升。最后，在行政管理人員的職涯規劃中加入管理心理學的內容。令從業人員不僅獲得事業上的成就感，同樣獲得事業上的幸福感和滿足感。從而將個人的職涯發展同高校發展緊密結合。進而促進高校行政效率的顯著提升。

3.3 平衡計分卡改善傳統的績效管理手段

對管理人員的績效考評方面一直延續著傳統的“德、能、勤、績”的考核指標，并沒有清晰量化的考核標準。平衡計分卡充分采用通過財務、客戶、內部經費過程、學習與成長等指標之間得相互驅動的方式，實現績效考評—績效改進—戰略實施和戰略修正的目標。平衡計分卡的應用對于提升行政效率、優化行政管理方式具有重要的指導意義。如何實施使用平衡計分卡具體包括以下四個步驟：第一步，準備階段，制定績效考評方案、績效考評核心指標以及達成方案。并且提交核心決策部門進行審核。第二步，初步審核階段。根據平衡計分卡中財務、客戶、內部經費過程、學習與成長四個不同維度，由不同的職能部門擔任審核人員。例如財務部門負責財務相關指標的審核。第三步，領導審核。各個職能部門完成對各自考核指標的審核匯總，經由校領導與行政領導的溝通，進行下一步的修改和完善。最后一步則確定最終的考評結果，作為績效部門考核的最終依據。