金融科技背景下我國商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

朵慶帥 房夢媛

[摘 要]隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能為代表的前沿技術(shù)不斷成熟，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行產(chǎn)生了巨大的沖擊，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)被分流，盈利率下降，嚴(yán)重威脅了商業(yè)銀行在金融行業(yè)中的核心地位。商業(yè)銀行亟須探尋合適的發(fā)展策略，保證其在金融科技浪潮下獲得一席之地。基于上述背景，文章分析了金融科技對商業(yè)銀行造成的影響，在介紹商業(yè)銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，運用SWOT法分析了金融科技背景下我國商業(yè)銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型面臨的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，總結(jié)出商業(yè)銀行在科技轉(zhuǎn)型發(fā)展中存在的共性問題，并提出加快我國商業(yè)銀行科技轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策建議。

[關(guān)鍵詞]金融科技;商業(yè)銀行;轉(zhuǎn)型發(fā)展

1 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

1.1 開展與科技公司的戰(zhàn)略合作

金融科技快速發(fā)展的背景下，我國商業(yè)銀行紛紛選擇與國內(nèi)科技公司開展戰(zhàn)略合作，2017年，五大國有商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）分別與國內(nèi)知名科技公司京東、百度、騰訊、阿里巴巴、蘇寧簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，掀起了商業(yè)銀行與科技公司的合作高潮。通過合作，商業(yè)銀行將其在客戶群體、基礎(chǔ)設(shè)施、行業(yè)經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢與科技公司在科技水平、數(shù)據(jù)處理等方面的優(yōu)勢互補，開拓科技轉(zhuǎn)型的新局面。

1.2 全面創(chuàng)新金融服務(wù)模式

1.2.1 客戶服務(wù)方面

隨著金融科技的發(fā)展，大量商業(yè)銀行利用前沿技術(shù)引入AI客服，客戶分流效果顯著，在節(jié)約人工客服成本的同時也改善了客戶的服務(wù)體驗。商業(yè)銀行紛紛推出智能操作平臺，實現(xiàn)了手機銀行、網(wǎng)上銀行等多種客戶服務(wù)渠道的拓展。

此外，商業(yè)銀行還借助科技手段打造“金融+場景”模式，對不同的客戶群體進行“畫像”，并提供嵌入式服務(wù)滿足客戶的個性化需求。

1.2.2 網(wǎng)點建設(shè)方面

以銀行業(yè)務(wù)機器人、智慧柜員機為代表的一系列AI智能自助服務(wù)終端的大量投入使用極大地推動了商業(yè)銀行智能化網(wǎng)點建設(shè)的進程。如農(nóng)業(yè)銀行的智能大堂經(jīng)理“小艾”，建設(shè)銀行的國內(nèi)首家無人銀行，這都是智能化網(wǎng)點建設(shè)的代表。

1.3 構(gòu)建智能化風(fēng)控監(jiān)管體系

一直以來，風(fēng)控管理和控制都是商業(yè)銀行面臨的重要問題。智能化風(fēng)控填補了傳統(tǒng)風(fēng)控模式存在的缺口，利用多維度數(shù)據(jù)對客戶“畫像”和風(fēng)險評估，強化了商業(yè)銀行風(fēng)控監(jiān)管體系的建設(shè)。

目前，智能化風(fēng)控已成為商業(yè)銀行的核心競爭力，我國多家商業(yè)銀行已經(jīng)通過金融科技公司的技術(shù)支持，利用人行征信公共信息以及三方交易信息，搭建了智能化風(fēng)控監(jiān)管平臺，將客戶信用等多方面的屬性完整呈現(xiàn)。

2 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型的SWOT分析

2.1 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢（S）

商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：一是客戶資源豐富，商業(yè)銀行歷史悠久，黏性客戶較多;二是融資渠道廣泛，金融服務(wù)的覆蓋范圍是金融科技公司無法比擬的。此外，商業(yè)銀行金融產(chǎn)品服務(wù)越來越齊全，融資方式相對較豐富;三是資金實力雄厚，2018年年末，我國商業(yè)銀行總資產(chǎn)高達203.41萬億元，占金融業(yè)總資產(chǎn)的69.30%。

2.2 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型的劣勢（W）

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型面對金融科技的沖擊，存在以下三方面明顯的劣勢：一是與科技公司的跨界合作不夠深入，商業(yè)銀行服務(wù)的客戶眾多，需求復(fù)雜，當(dāng)前的跨界合作不能夠滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的定制化需要;二是對市場變化反應(yīng)遲緩，商業(yè)銀行管理具有層級化的特征，當(dāng)應(yīng)對市場變化時，需要逐級執(zhí)行應(yīng)對方案;三是客戶體驗不佳，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)辦理有相對固定的流程，當(dāng)面對客戶提出的多樣化需求時，缺乏靈活性，導(dǎo)致客戶體驗不佳。

2.3 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型面臨的機遇（O）

商業(yè)銀行在面對金融科技沖擊的同時也獲得了諸多戰(zhàn)略機遇，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是加快自身產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新升級的機遇，面對客戶多樣性的產(chǎn)品和服務(wù)需求，商業(yè)銀行想要獲得發(fā)展就需要借助金融科技的力量，對其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新升級;二是降低傳統(tǒng)運營成本的機遇，商業(yè)銀行可以在日常運營中運用信息化手段優(yōu)化商業(yè)銀行服務(wù)流程，有效分流客戶，降低傳統(tǒng)運營成本，提升整體盈利能力;三是完善數(shù)據(jù)處理體系的機遇，相比于金融科技公司，商業(yè)銀行掌握的客戶數(shù)據(jù)更加豐富，但由于數(shù)據(jù)處理體系不完善，導(dǎo)致其難以滿足客戶的多樣化需求。因此，商業(yè)銀行可以強化其數(shù)據(jù)處理體系，根據(jù)現(xiàn)有客戶信息滿足其個性化服務(wù)需求。

2.4 商業(yè)銀行金融科技轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)（T）

前沿科技的發(fā)展在帶來機遇的同時也帶來諸多挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是金融脫媒現(xiàn)象的挑戰(zhàn)，金融科技發(fā)展的最大特點就是利用科技手段實現(xiàn)直接與用戶對接，商業(yè)銀行無法再參與其中，造成其媒介作用被極大地削弱;二是同業(yè)競爭加劇的挑戰(zhàn)，提升行業(yè)競爭力變得尤為重要，這就間接加劇了行業(yè)之間的競爭。

3 我國商業(yè)銀行科技轉(zhuǎn)型發(fā)展存在的問題

3.1 戰(zhàn)略布局不合理

雖然多數(shù)商業(yè)銀行宣布啟動金融科技發(fā)展戰(zhàn)略，但由于金融科技發(fā)展時間較短，不夠成熟，商業(yè)銀行并未給予其足夠的重視，與科技公司的跨界合作不夠深入。對于金融科技發(fā)展路徑多采用模塊化運作方式，即只在特定方面運用信息化手段補強，并未進行全盤設(shè)計，導(dǎo)致科技轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略布局難以落實。

3.2 人才儲備不足

人才儲備是商業(yè)銀行科技轉(zhuǎn)型發(fā)展獲得成功的重要一環(huán)。金融科技人才不僅需要精通金融專業(yè)知識，還要掌握大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿科技，但商業(yè)銀行過去引進的多為金融專業(yè)人才，其掌握的運用信息化技術(shù)知識較少，難以滿足金融科技戰(zhàn)略人才需求。

3.3 技術(shù)應(yīng)用能力有限

商業(yè)銀行引入大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)后，以改良現(xiàn)有金融服務(wù)為主，輔助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展。根據(jù)自身科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進行主動創(chuàng)新，進而構(gòu)建金融科技新生態(tài)的商業(yè)銀行比較少，金融科技發(fā)展對商業(yè)銀行強大的推動作用受到其技術(shù)應(yīng)用能力的限制。

3.4 內(nèi)部管理體制缺乏靈活性

一直以來，商業(yè)銀行都將前臺業(yè)務(wù)視作為其發(fā)展的核心，對于后臺管理并不重視。現(xiàn)在隨著科技手段的引入，前臺業(yè)務(wù)能力逐漸弱化，后臺部門的管理、協(xié)調(diào)能力變得尤為重要。與此同時，商業(yè)銀行以部門制管理居多，不同部門之間相對割裂，層級化現(xiàn)象明顯，難以形成上下部門合力應(yīng)對市場變化，各項金融科技戰(zhàn)略的實施難以落實到位。

4 加快商業(yè)銀行科技轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策建議

根據(jù)目前我國商業(yè)銀行科技轉(zhuǎn)型發(fā)展存在的問題提出下列四點對策建議。

第一，合理規(guī)劃科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局。在全盤設(shè)計金融科技戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步強化與科技公司的跨界合作，利用科技優(yōu)勢精準(zhǔn)分析客戶需要，提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，加強金融科技人才儲備。改變過去的人才引進模式，將信息化技術(shù)水平納入人才引進標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮復(fù)合型人才對科技轉(zhuǎn)型的推動作用。

第三，提升技術(shù)應(yīng)用能力。根據(jù)自身科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進行主動創(chuàng)新，切實提升技術(shù)應(yīng)用能力，構(gòu)建金融科技新生態(tài)。

第四，優(yōu)化內(nèi)部管理體制。強化后臺部門的管理、協(xié)調(diào)能力，構(gòu)建更加靈活的內(nèi)部管理機制，優(yōu)化層級化處理流程，形成上下部門合力落實各項金融科技措施。

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[作者簡介]朵慶帥（1995—），男，碩士研究生，河南廣播電視大學(xué)財會金融學(xué)院，研究方向：企業(yè)創(chuàng)新與商業(yè)銀行管理;房夢媛（1994—），女，碩士研究生，鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院電氣工程學(xué)院，研究方向：人力資源管理。