企業預算管理中的難點與對策

易穎

[摘 要]企業實施全面管理是提高管理水平的重要手段，全面預算強調全員參與，全業務覆蓋和全流程管理。預算是靜態戰術，戰術是行動的預算，全面預算管理是一項管控制度，也是資源配置的手段。全面預算管理要承接公司戰略，反映企業的經營管理思想，是公司經營管理策略與經營行為的量化。文章介紹企業全面預算管理的主要內容，分析目前企業在全面預算管理實踐中存在的主要問題，結合工作實踐提出解決企業全面預算管理問題的相關對策。

[關鍵詞]全面預算;企業管理;財務管理

1 概述

1.1 企業全面預算管理的內涵

全面預算管理是在戰略指導下，以企業全面預算體系的各項內容為對象所開展的各項管理活動以及相應的管理制度與規章流程，包含全面預算的編制、執行、預算差異調整、預算分析、預算的考核等各項內容。全面預算具有全面控制約束力，通過事前預算、事中管控、事后評價的全流程閉環控制對企業進行綜合的、全面的管理。具體主要有三層含義。

第一，全員參與。全面預算管理需要人人參與，預算管理工作需要多部門共同參與配合，絕不只是財務部門的事情，人人重視預算管理工作，最大限度地降本增效，預算的編制和執行需要每個部門、每個員工的積極參與才能完成。

第二，全業務覆蓋。全面預算管理要涵蓋企業所有的經營活動，全面預算管理的全方面體現在企業所有的經濟活動中，不僅包括經營、投資、財務等各項活動，還應包括企業的人、財、物，供、產、銷各個環節。

第三，全流程管理。除了預算編制的日常工作外，還需要包括預算的審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動，體現在企業各項活動的事前、事中和事后。

1.2 企業全面預算管理的主要內容

全面預算主要包括經營預算、資本性支出預算和財務預算。

經營預算是指與業務直接相關的，反映企業各項業務活動、業務發展目標及其各項構成要素的預算。經營預算應根據業務發展、用戶需求和市場競爭等情況制訂。由業務部門牽頭負責。

資本性支出預算是企業在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產等進行資本投資的預算。資本性支出預算應以投資發展目標及規劃文件為依據，根據規模、能力、市場需求及企業資金狀況制訂。由建設部門負責匯總審核所有相關部門的資本性支出計劃，財務部門進行預算量化工作。

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業發展戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。由財務部門牽頭負責。

因此，預算管理辦公室組織牽頭，財務、業務、建設等部門根據公司發展的要求，分別制定財務、經營和資本性支出的經營計劃指引和預算初步目標。預算管理辦公室匯總經營預算、資本支出預算和財務預算初步目標，制定公司總體經營計劃指引和預算初步目標，提交預算及績效管理委員會審批同意后執行。

2 存在的問題

2.1 企業對全面預算管理理念認識模糊

企業對全面預算管理的概念認識模糊，預算管理存在嚴重的“兩張皮”現象，主要表現在全面預算與企業戰略相脫離、預算編制與執行相脫離、預算制度與制度落地相脫離。在具體的工作實施過程中重視程度不高，在人力和物力的投入上也嚴重不足。多數企業僅停留在日常業務的核算上，沒有涵蓋到全員、全過程、全面都參與的狀況。一些企業認為預算工作僅僅是財務部門所負責和操作的內容，忽略其他部門融入的必要性，有些企業對全面預算管理的宣傳力度不夠，基層管理人員甚至不了解全面預算的基本內容，在工作中對預算執行比較隨意。

2.2 全面預算管理制度不健全

完善的預算管理制度體系和健全的預算管理保障機制是全面預算管理工作的基礎，有些企業全面預算制度不完善、預算保障機制不健全，有些企業只重視編制而忽略了預算的執行控制、監督和考核等評價工作，不利于全面預算工作的開展。一些企業在預算控制中未將預算執行與生產經營相結合，導致控制效率低下、監控不到位、預算分析滯后，全面預算管理形同虛設。一些企業只采用年中一次考核的辦法，導致預算執行過程中的問題無法及時發現、分析和改進，有些企業忽略對全面預算組織工作的評估考核，不利于優化預算管理體系和提高管理水平。或在制定考核指標時，通常只注重財務指標而忽略非財務指標，無法發揮全面預算管理工作對企業生產經營管控的作用，導致預算的執行和管控不到位。

2.3 全面預算的編制方式不科學

預算應本著遵循企業經濟的發展規律，考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要等原則，來選擇和綜合運用預算編制方法。但是，有些企業的預算以財務部門的意見為主導，其他職能部門沒有充分參與，預算沒有真正深入到業務中，財務在編制時只是做簡單的數據分解和匯總。業財融合力度不夠，未能在企業價值鏈創造的關鍵環節找準切入點，制定符合企業戰略的預算方案。

2.4 全面預算管理信息化水平有待提高

全面預算是全方位、多維度的系統工作，需要收集的數據較多，信息量較大。目前企業通常采用Word和Excel進行編制，使預算員忙于對預算數據的收集、編制、匯總、上報等工作。在日常預算管控中，統計預算的完成數及對比分析預算執行情況，手工處理的數據工作量大且效率低下。缺乏有效的信息系統，嚴重限制了部門間的數據共享，導致大量重復無效的工作，工作效率低下，無法保證預算工作的高質量開展。

2.5 全面預算管理的從業人員專業知識不足

公司通過組織預算宣導及培訓，業務部門對會計科目不很理解，部分員工仍不明白怎么做預算編制，非財務人員對預算表中的數據及來源不清楚、不理解，產生抵觸心理，在一定程度上導致預算編制效率比較低。預算數據質量低，提報的數據沒有邏輯和依據，錯漏百出，預算編制結果不理想。由于缺乏具有跨專業知識的預算管理人員，普通預算員只熟悉本專業的業務，對復雜的業財融合原理不清楚。

3 對策建議

3.1 提高企業對全面預算工作的認識

預算管理應圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰略，專注執行和業績達成。企業的高層一定要充分認識到全面預算管理工作在企業生產經營過程中對財務運作管理、成本費用管理、資本運作管理、經營風險和財務風險等各方工作的重要作用。在企業內部開展全面預算對接，專業之間要相互協調，財務部門要充分發揮統籌協調作用。而企業的中層管理者和全體員工要積極參與到全面預算的管理中來，遵守企業的規章制度，保證預算工作的嚴肅性和權威性，為企業嚴格執行全面預算創造良好的工作環境。

3.2 建立完善的全面預算管理體系

預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現精度并實施有效評價，對企業經營決策提供有效支撐。預算責任單位在橫向和縱向兩個維度以及在預算編制、執行分析、控制和考核的各個環節落實預算管理責任，形成包括企業各部門和各崗位的全方位責任預算管理體系。

首先，企業應根據管理要求和具體的工作任務，制定科學、合理公平的績效指標考核體系。強化執行情況與責任人的業績、薪酬、職業發展關聯程度。其次，建立定期分析工作制度和專題分析制度。細化月度、年度預算執行通報、分析、考核等工作的要求，預算分析避免簡單的數據通報，應深入分析業務和管理中存在的問題。最后，為確保預算制定的合理性和可行性，及時進行跟蹤分析調整，確保預算目標的完成;進行分析性復核以確保財務報表數據合理準確，對財務數據的變動進行合理解釋;對經營業績進行合理評估;為當年的預算調整及下一期預算的編制提供有效的信息和依據。

3.3 預算編制強調業財融合

預算管理應以業務牽引財務協同，將預算管理嵌入到企業經營管理活動的各領域、層次和環節，因此，在預算編制環節應加大業財融合的力度。按企業戰略將經營目標分解為詳細的運作計劃，按運作計劃配置相應的資源，按資源的屬性建立要素管理體系，按要素管理體系建立對應的預算編制模型。

第一，企業應夯實基礎數據，建立固定費用的定額管理標準。對資源消耗型的成本，嚴格建立臺賬管理，如對每一塊電表形成對應的資源庫，根據消耗的功率對電費的預算進行測算。對每一臺車建立管理臺賬，對車輛的行駛公里、車輛維修、油耗進行登記，便于預算的編制和日常的管控，并對下一年的預算編制提供參考數據。

第二，對于資源驅動型的成本，充分分析成本的驅動因素，結合公司的戰略和相應的運作計劃對資源需求進行測算。并橫向對標，進一步細化落實事項級預算管理。

3.4 提高全面預算信息化水平

全面預算管理以相對精確的市場預測以及內部運營狀況為前提來進行編制，預算完成后，還要對外部市場數據、供應鏈上各企業的合作數據、內部運營數據和其他管理數據進行大量的對比挖掘和分析，從而進行預算的調整和預算執行結果的考核。企業應加大大數據和云計算技術的運用，不但可以突破傳統數據技術的限制，還可以帶來數據邊界的拓展和企業管理觀念的更新，更可以使數據管理的核心從內部歷史數據轉移到價值鏈上各合作企業、競爭對手以及外部市場技術，提高全面預算管理水平。

3.5 提高全面預算管理的從業人員專業知識水平

依據企業對全面預算管理的要求，按關鍵要素指標和管理維度設置統一的預算編制和分析模板，并統一取數口徑。建議將復雜的財務預算轉化為業務語言，制定各專業各部門的成本管理指引，指導預算人員進行成本管控。讓員工理解預算工作就是日常的生產經營工作，并緊緊圍繞預算目標開展日常工作。做好上崗前培訓，通過專業培訓、現場輔導等提升專業預算管理人員的專業知識水平，并開展各種執業競賽活動，通過各種競賽活動提升預算管理人員的預算管理能力。建立跨專業的預算管理團隊和團隊管理辦法，建立有效的考核和激勵機制，確保團隊的管理效率。

參考文獻：

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