淺談海外EPC 項目的成本及其管控

吳學剛

華油惠博普科技股份有限公司 北京 100000

全球化背景下，越來越多的施工企業走出國門，向國際化工程公司轉型。同時，在我國“一帶一路”倡議和走出去戰略的推動下，國內企業不斷擴大在國際市場上的合作交流能力，出現了越來越多的EPC 項目。眾所周知，海外EPC 項目具有工期考核嚴、文件審批嚴、執行標準高等特點，其風險與執行難度是國內無法比擬的。有效控制成本，提升效果與質量，把握發展機遇，創造更大的生產效益，是企業需要著重考慮的問題。

1 海外工程的費用差異與特征

1.1 項目特征

與國內項目不同的是，海外EPC 項目最大的特點是風險因素多，執行標準高，建設周期長，投資份額大。有別于其他組織特點，大多數海外EPC 項目一般由多個參建方構成臨時組織，以契約作為合作紐帶與根基[1]。

契約主要包括工程業主合同、銀行金融貸款、設備供應合同、土建公司分包合同、保險公司合同和代理公司合同等。各參建方共同組成項目部，圍繞項目在全局利益和各自利益下進行合作。相比國內項目，這種利益共同體顯然有著更復雜的關系，所以很難控制成本。

1.2 成本構成差異

普通工程項目成本基本包括四個方面，即設備費用、施工費用、安裝費用和其他費用。而海外EPC 項目雖說也可以用這些費用類型核算，但不同費用成本需要考慮的地區政策環境不同，所以會出現比例與內容上的差異。

1.2.1 設備費用

國內的設備費用就是設備的運雜費和原價。海外EPC 項目的設備費用則包括設備的采購費用、備用件準備費用、國際物流包裝費用、業主檢測費用、商檢費用、業主工程培訓費用等。其中最重要的就是備品、備件費用[2]。在海外工程中，通常都有推薦備件和強制備件方面的要求，以確保工程順利施工。但這部分費用的成本很高，并且發生周期很長。另外，海外EPC 項目還要考慮清關費用和物流費用，因為與國內差異很大，所以這部分費用大多數情況下并不算做設備成本，而是單獨計算。

1.2.2 工程施工費用

在海外EPC 項目當中，除了主體施工部分是國內作業單位負責外，其余大多數工程都是當地工程公司負責作業。所以工程成本還要考慮當地的建筑材料價格、技術水平、機械費用、人工工資、氣候條件和稅收政策。另外，因設計標準層面的差異，還會帶來工程造價結果的不同。海外EPC 項目中最不確定的因素就是建筑成本，這也是匯率風險重點考慮的對象[3]。

1.2.3 工程安裝費用

在海外EPC 項目當中，項目所在國的施工單位很多時候無法承擔施工任務，這時候的安裝工程就會交給國內的分包公司，從而會大大增加人工成本。工程的主要材料一般選擇國內采購，然后運輸到項目所在國，這又極大地增加了材料運輸費用。對于特殊設備，還要考慮往返運輸費用與海關進出手續費用。

1.2.4 其他費用

（1）代理費用：工程的招投標和執行環節有很多工作需要協調處理，包括與業主溝通、地方政府溝通等。不同地區有著不同的風俗、宗教、經濟、政治條件，所以協調工作十分繁瑣，此時就需要靠地區代理來承擔這方面的工作。有數據統計，通常工程總成本的5%被用在代理費用上。

（2）融資：海外EPC 項目簽約主體往往涉及許多部門和個人，如投資者、工程公司、股東、金融業、保險業、政府部門和借貸者等。模式采取的是賣貸與買貸，其中賣貸靠的是出口信貸保險與還貸息差。這些因素都會增加項目融資成本。

（3）匯率風險：在幣值兌換波動作用下，工程有必要考慮匯率方面的風險。

（4）運輸成本：國內外的運輸成本，以及海關清關、保險、海運、搭建運輸等因素，會導致海外EPC 項的運輸成本高出國內本土工程的2～3 倍。

（5）其他成本：除去上述各種費用差異，施工中的細節也有成本層面的不同。比如勘測設計方面，海外的成本要更高。此外，總承包管理方面的費用也會增加工程成本。

1.3 存在的主要問題

首先，很多項目不了解國際市場情況，缺少前期考察與重視度。因沒有做好對周邊資源和現場資源的合理使用，導致浪費了很多成本，影響了工程工期。

其次，對于項目所在國的法規、文化、制度、社會、政治了解不夠深刻，沒有做好風險評估。因沒有合理預見各種風險，嚴重增加了后期的協調成本。

此外，沒有做好全員動員，沒有讓所有人參加到成本管理當中。同時，沒有良好的國外適應能力，不具備成本控制的積極性與主動性。

最后，本土化不足，過度依賴國內分包，導致出現較高的人資成本。

2 提高海外EPC 項目成本管理有效性的方法

考慮到海外項目的成本特點，以及國內外的差異，應將成本管理列為海外項目作業的重點工作。

2.1 設計環節成本管理

雖說在總投資方面，設計費用占比不大，但其對工程最后的造價影響頗深，所以需要將設計環節作為控制與降低海外成本最主要的部分。因為設計環節可以切實降低工程投入與成本，實現對工期的控制。

首先，所有設計人員都要做好招標文件學習，了解海外項目的技術規范與標準，做好與業主的溝通，將業主想法完美協調地呈現于工程方案。設計人員還要掌握項目所在地區的技術情況、經濟條件水平，通過現場調查充分詳細地考慮工程需求。

其次，要結合標書要求限額設計體現對工程的有效管理。從源頭把握投資費用控制，確保每一個環節的工程量都能夠得到有效處理，以滿足業主要求為前提，節約成本，便利施工。

最后，做好深度設計。方案如果保險系數過高勢必會增加費用與工程量，以及成本管理難度。但如果考慮不足，則會帶來嚴重損失。所以，需要充分結合技術與經濟條件，做好設計的深度管理。

2.2 采購成本控制

首先，在選擇供應商的時候，要找多家供應單位，以保障供應能力。通過多家對比，甚至是招投標的方法獲得最優價格、最優政策。要建立長期合作關系，獲得價格、質量上的優勢。

其次，對于需要進口的設備，要在采購環節從交貨期與技術層面分析供應商能力，確保設備材料可以及時、安全、無缺陷的送達。最后，對于成本較大的設備采購，一定要結合工程條件采購，還要注意國際方面的匯率，以減少成本。

2.3 施工環節成本管理

（1）按照工程要求選擇最優分包形式，實現當地分包與國內分包優勢互補，保障質量和進度。

（2）在保障質量與進度能夠滿足合同要求的前提下，考慮分包單位能力與分包價格，做好全過程監督。減少施工變更，做好施工過程成本費用控制。

（3）加強現場協調管理，保障安裝、土建、運輸、材料、設備、設計等每個環節的協調，加快進度，減少成本。

3 結語

必須將全過程管理、動態管理貫穿海外EPC 項目始終，提高工程質量和效率。同時，要做好項目所在地政策、經濟情況分析，以減少施工過程中不必要的爭議。成本管理意義重大，做好成本管理才能夠實現效益的最大化，從而鼓勵更多的國內企業走出國門。