劉志光：非典型接班人

文 周曉

這是劉志光用自己的價值觀做的一場有關財富、權力、理想和責任的試驗。路還很長，但他對未來的一切都充滿了期待

山東聊城，新鳳祥的誕生地。

深秋的十字路口，百貨大樓外的巨幅LED屏上閃現(xiàn)著“跳水女皇”吳敏霞的笑臉。而與吳敏霞一同出現(xiàn)的，是這家集團旗下的子品牌——鳳祥食品的產品家族圖。

距離聊城市中心30多公里處，是新鳳祥的總部所在地。

2019年6月，鳳祥股份董事長劉志光與吳敏霞一起，在燈光璀璨的舞臺上，揭開了鳳祥食品又一次高調出擊的序幕。

這是新鳳祥旗下的鳳祥股份第一次通過簽約代言人的形式出現(xiàn)在公眾面前。劉志光特意穿上了一身定制自英國的深藍色西裝，姿態(tài)舒展。不過，當燈光照下來，他還是笑著說：“我有點緊張。”

活動結束，賓主盡歡之后，他做的第一件事是，松了松頸下的領帶。

在劍橋大學求學數(shù)年，英倫文化并未改變劉志光穿衣的風格。脫下劍橋學袍十幾年，他平日里最習慣的裝束還是，T恤衫配牛仔褲。

盡管他已經正式就任新鳳祥集團總裁整整10年。

2009年，新鳳祥集團對外宣布，29歲的劉志光擔任集團總裁。這一信息，被外界解讀為他從董事長父親劉學景手中“正式接班”。

這是一個并不令人意外的消息。

2005年，如今作為新鳳祥支柱產業(yè)的祥光有色金屬事業(yè)，剛剛創(chuàng)建。還在英國的劉志光，就已介入了祥光的技術引入和架構搭建工作。

回國后，他自己組建了祥光的融資團隊。“對著陽谷的一片綠地，開始寫融資計劃書。現(xiàn)在想，那是特別難得的經歷。”劉志光回憶說，“真是初生牛犢。”

從融資切入，到管錢管人，劉志光的路與很多中國民營企業(yè)接班人并不一樣。

與在一個成熟的體系中錨定一個位置，然后熟悉產業(yè)、熟悉經營不同，劉志光的角色更像合伙人：他攜著自己獨有的知識儲備，上來就承擔了公司二次創(chuàng)業(yè)的核心業(yè)務職能，參與了公司的整體架構和文化設計。

劉志光接班的這10年，正值中國民營企業(yè)開始拉開第一代和第二代交接棒的帷幕。帶著血統(tǒng)定義的先天條件和期待，這些二代企業(yè)家們用各自的方式，奮力前行。有人子承父業(yè)，也有人另起城池；有人恪守教誨，也有人叛逆成癮。

其實，這些企業(yè)當中，真正順利完成交接班的并不多。新鳳祥劉學景、劉志光父子是其中為數(shù)不多的成功案例，因此值得被持續(xù)觀察與研究。

如果說成立于1991年的新鳳祥是第一代企業(yè)家劉學景摸著石頭、披荊斬棘、涉水過河建立起來的新世界，那現(xiàn)在的新鳳祥，在一定程度上，可以說是劉志光用自己的價值觀，做的一場有關財富、權力、理想和責任的試驗。

盡管目標清晰，但依舊有很長的路要走。劉志光也知道到目前為止，他向社會和家族所證明的是他的專業(yè)和管理能力，而想要離自己的理想更進一步，還必須打贏一場跨領域發(fā)展的戰(zhàn)爭。“這是兩種不同的能力”，他說。

新鳳祥大廈

這是一個以他為主角的故事，也是一個屬于新鳳祥的新故事。

淬火后的接棒

簽約吳敏霞兩個月后，劉志光收到了一封他等待已久的郵件。

美國領先的銅冶煉廠力拓肯尼科特，給祥光發(fā)出了采購訂單。在這份訂單中，肯尼科特確認將引進中國祥光獨創(chuàng)的旋浮銅冶煉技術。

這是新中國銅冶煉歷史上，第一次向美國輸出自主創(chuàng)新的冶煉技術。14年前，中國的發(fā)展還需依靠外國支持，祥光就是從肯尼科特和奧圖泰引進了當時最先進的“雙閃”技術。而14年后，祥光“彎道超車”，完成了一次從技術引進到技術輸出的閉環(huán)，反而成為“雙閃”鼻祖企業(yè)在全球范圍內的最佳選擇。

這是一條漂亮的成長軌跡，但背后的不易只有親歷者才能懂得。

劉志光至今還記得他第一次跟礦商打交道的場景。乘坐經濟艙，經過30多個小時的飛行到達智利，劉志光沒顧上倒時差，就直接去了礦山。但礦商的態(tài)度既客套又堅決：歡迎參觀，長單免談。

礦山每年所出礦料數(shù)量，都是根據(jù)已有的長單提前確定下來，現(xiàn)貨很少。即使有，也早訂給了合作多年的貿易公司。如果給祥光，就意味著要擠掉老客戶。何況，還是一個從養(yǎng)雞行業(yè)跨界過來的新公司，沒人敢冒這個險。

幾十個小時的飛行，換來的是空手而歸。

國際公司不認可祥光的履約能力，不相信一家剛剛成立的中國公司和他們具有相同的理念。而劉志光沒有氣餒，不管經歷多少次鎩羽而歸，也一定要把合作談成。

他反復向對方闡述祥光的價值觀，因為自己曾留學國外，很熟悉國際商業(yè)規(guī)則。他愿意多花10個億，引入“雙閃”技術，就是因為它更環(huán)保，“祥光永遠不會因為任何理由做一個破壞者，我們希望自己能成為有價值的建設者，能成為這個美好世界的一分子。這才是我們存在的終極意義”。

這種坦誠的態(tài)度和不懈的行為，最終打動了礦商。2007年，隨著第一車皮銅精礦料駛入廠區(qū)，祥光就再沒有為原料發(fā)過愁。

原料到位，冶煉爐點火，祥光的生產步入正軌，在受到媒體關注的同時，也引起了質疑。

2008年，全球金融危機，大宗商品價格暴跌，銅的價格腰斬給祥光造成了臨時資金缺口。有媒體夸大事實，登出了祥光資金鏈斷裂的消息，“如果銀行不再放款，后果不堪設想”。

那是祥光第一次面對如此緊急的輿論壓力。劉志光親自給一家家媒體打電話，解釋實際情況，直到遏制住傳言的繼續(xù)擴散。

接下來就是尋求解決問題。面對幾億元的缺口，劉志光和祥光的高管們在嘗試了很多渠道和辦法后，無奈道：“可能就真的無解了。”

幸好當年國家扶持政策及時出臺，銀行第一時間根據(jù)政策進行了放款。劉志光拿到貸款的第二天就還清了欠款，那正是還款的最后期限，祥光的商業(yè)生命得以延續(xù)。

如果那一次資金鏈斷了，將是新鳳祥“第一次違約”。“這不僅是違約的問題，這是信譽問題。作為對資金流動性要求極高的銅業(yè)來說，信譽就是生命。”劉志光強調，“更何況，這么多年，我們一直很愛惜自己的羽毛。”

也正是這次危機處理，讓祥光的高管們看到了劉志光的能力和責任擔當。在拿到放款之前，他常對高管們說：“我們下周可能就要斷糧了。”這是對大家的尊重，“生死關頭，必須相信每個人。”

金融危機過去后，2009年2月，劉志光上任祥光總經理，全面負責旗下數(shù)十億資產。媒體把他的接棒描述為，“國內規(guī)模最大的民營銅冶煉企業(yè)陽谷祥光銅業(yè)有限公司正式聘任劉志光出任總經理，標志著這位出生于1980年的小伙子在過渡之后開始全面接盤”。

底氣與智慧

經過企業(yè)危機的處理，劉志光也看到了自己的成長，“發(fā)生這么嚴重的事情，該睡覺的時候我能倒頭就睡，沒有睡不著覺的時候”。這讓他覺得自己很像父親——“在壓力面前足夠冷靜”。

在意志和成就上逼近父親，一度是劉志光的夢想，但他并非天生如此。

參與祥光創(chuàng)業(yè)的最初幾年，他走過了一段難以與自己和解的日子。那段時間里，他焦躁不安，甚至打過退堂鼓，還曾與母親一起抱頭痛哭。多年以后，母親在員工面前回憶說，“還好，都走過來了，家沒散。”

2005年，25歲的劉志光開始深度參與父親的二次創(chuàng)業(yè)，“我的個人成長得益于回來之后直接跟老爺子一起創(chuàng)造了祥光，這里面的辛酸，只有真正參與才知道”。

他給自己預設的成長軌跡因此改變：2002年本科畢業(yè)于中央財經大學國際金融專業(yè)，次年赴英國讀書。他本來計劃自己應該會先去投行工作幾年，再考慮接班的事情，但父親劉學景高起點進軍銅冶煉行業(yè)，改變了他的選擇。

當然，這樣的經歷也賦予了他很多“二代”接班人所沒有的底氣與智慧。

劉學景出生于1951年，是中國最早的一批“創(chuàng)業(yè)者”。他們的創(chuàng)業(yè)史貫穿中國整個民營經濟的發(fā)展歷程，成為一個時代的縮影。他們勤勞、隱忍、果敢，對商業(yè)機會具備敏銳的嗅覺，也有著迅速決斷的冒險特質。

作為成功的創(chuàng)業(yè)者，父親在兒子面前擁有巨大的經驗優(yōu)勢。可以說，劉志光真正的接班之路，是從學會與父親“博弈”開始的。

劉志光與新鳳祥員工一起參加2019陽谷環(huán)湖跑

2015年，劉志光開始深度介入鳳祥，專注企業(yè)的轉型升級。從一家小的養(yǎng)殖場出發(fā)，成為雞肉出口領域的巨頭，鳳祥身上處處留有時代的烙印。剛接手那會兒，劉志光覺得這是一家“作坊式的企業(yè)”，“人太多、包袱太重、戰(zhàn)略不清晰”，距離心目中理想的現(xiàn)代企業(yè)“差距有點大”。

他讓員工去考察華為、海爾，“你告訴我他們的標準是什么”。他把祥光的骨干團隊調來支援鳳祥，“好東西，能‘拿來’的，咱馬上‘拿來’，不能的，咱也知道差距在哪里”。

鳳祥所在的陽谷縣地處魯西南，難以吸引人才。他一上任，就投資2000萬元蓋了大學生公寓，設有娛樂室、運動場，比周邊的賓館還優(yōu)越，“至少住的條件好多了，人能留得住”。

2015年以前，劉學景就為鳳祥制定了“千億”的戰(zhàn)略發(fā)展目標。“但照當時的發(fā)展節(jié)奏，實現(xiàn)這個目標需要太長的時間。想跨越發(fā)展，就必須有雷霆手段。”兩代人在決策時的分歧不可避免，關鍵在于如何面對。“該拍桌子的時候必須拍桌子啊，當然了，該道歉也必須先道歉。”劉志光說。

他有自己的想法：“父親是那種用人不疑、充分信任的人。一件事情，專家說做了好，他馬上尊重專家的意見。他覺得這個就是該花的錢，沒什么可考慮的。但我不是，我要考慮投入產出的成本。出發(fā)點都是好的，但這種思路上的差異，就避免不了要吵架。”

爭執(zhí)往往以劉志光先行道歉結束。這種先行低頭的姿態(tài)非常重要，至于最后怎么決策，那又是另外的事。“現(xiàn)在來看，只要我認為自己是對的，不管是誰我都會堅持的。但堅持有很多種方式。父親就是父親，就算我的觀點是對的，但對父親態(tài)度是最重要的。做兒子的，必須先低這個頭。當然，這樣做的前提是，我知道父親充分信任和包容我，我才有機會做我想做的事。”

鳳祥股份現(xiàn)任總經理肖東生，是一位經歷了兩代操盤者的“老人”。2015年，他從主管出口業(yè)務開始負責整體國際板塊，兼顧食品生產、加工。有一段時間，他感覺自己很被動，“董事長和總裁風格、方式、架構、治理都不一樣”。

而肖東生與劉志光的分歧，主要體現(xiàn)在對C端業(yè)務的發(fā)展預判上。肖東生介紹，一直以來鳳祥都是做B端業(yè)務，“我們和客戶一起成長，感情深，客戶穩(wěn)定，活得比較好。每次發(fā)貨都是一個集裝箱一個集裝箱地發(fā)”。但做C端時，“是一包一包、一箱一箱發(fā)，你的體系要重新適應”。

在他看來，2015年鳳祥曾嘗試過做To C，也搭建了團隊，但不是很成功，已經證明了這條路不好走。“這是一條不知道適不適合的路，投入太大，又不能看見明確的結果。”他覺得劉志光沒想清楚。

但劉志光堅持自己的觀點，不停與他探討：從行業(yè)數(shù)據(jù)，到經濟形勢；從鳳祥的業(yè)務現(xiàn)狀，到整個行業(yè)的機會拐點；從國人的消費習慣，到國外客戶的成長空間，事無巨細。

最終，探討還沒結束，肖東生自己就想明白了，“這是一場戰(zhàn)略性的布局。即便有所犧牲，也有價值”。他開始站在劉志光這一邊，“今天的To C決定著明天的To B。這個行業(yè)里，只有做成了To C才有更多話語權，才能保證不被人家吃掉”。

隨著共識的達成，兩人的配合越發(fā)默契。“我們的目標是做中國雞肉的第一品牌。我能切身感到，他有一股想做什么就一定要做成的勁兒。這種情況下，很難有人擋住我們的腳步。”肖東生說。

“我要的是志同道合”

像肖東生這樣的高管，新鳳祥還有很多。

引進職業(yè)經理人并且充分授權，幾乎是家族企業(yè)走向現(xiàn)代管理的必經之路。現(xiàn)任鳳祥股份副總經理周勁鷹至今還記得第一次見到劉志光的情形：在北京銀泰大廈，他穿一件格子襯衫，背一個雙肩包，“像個大學生”。

本來是聊別的事情，聊著聊著，劉志光就決定，周勁鷹就是自己要找的品牌負責人。天生的敏銳和對坦誠的欣賞，讓劉志光相信：“簡單自有力量。有時候，這個人是不是同道中人，幾句話就能知道。”

周勁鷹答應加盟前，曾要求跟現(xiàn)有的高管聊一聊，劉志光的態(tài)度是三個字：敞開聊。結果一圈下來，周勁鷹發(fā)現(xiàn)，新鳳祥的高管，有來自百勝、正大，也有來自方正、IBM，經驗的國際化程度出人意料。

更讓她意外的是，高管們對劉家父子價值觀的認同，“有的剛來沒多久，就把父母接過來，把家安在了聊城。有的職業(yè)經理人一干就是十幾年”。

“我喜歡跟志同道合的人一起做事情，這一點跟血緣無關。”劉志光解釋道，“硬件的東西可以花錢解決，專業(yè)的知識也可以學習，但價值觀的東西很難改變。”他認為，任何一家企業(yè)的發(fā)展，都體現(xiàn)了其背后掌舵者的價值觀。

一家公司的失敗，可能是很多層面的失敗；但一家公司的成功，一定是價值觀的成功。“我不介意刺頭，不介意挑戰(zhàn)我。我甚至不喜歡也不需要別人迎合我，但我們的價值觀一定要相同。價值觀相同，做事情容易達成共識。”他說。

新鳳祥旗下的祥光銅業(yè)是國內最環(huán)保的有色金屬企業(yè)之一；旗下的鳳祥食品執(zhí)行的是國內外最高的安全標準。從投資收益來講，側重環(huán)保和安全標準上的選擇，一定不是投入產出比最高的。但其他方面的投入，劉志光要看投資回報，只有對環(huán)保和安全的投入，一路綠燈。

“企業(yè)一旦做大，絕不是一個人或者一家人的事情。要是沒點敬畏之心，這個企業(yè)走不遠。”他說，“所以，真正讓我愿意交往的人，都是內心有使命感的、都是沒忘記初心的那些人。”

新鳳祥的高管團隊里，還有幾位是劉志光求學時期的同窗好友。他們甘愿放棄自己前途光明的職業(yè)軌跡，或資源龐大的頂級平臺，加盟了當初還“一窮二白”的新鳳祥，這讓團隊多了幾分人情味。

接班10年，在這些人眼中，劉志光的變化不大。

“他沒什么變化，真的。”時任祥光集團副總裁郗翔說。他是劉志光就讀中央財經大學時候的同學兼好友。1998年，他們在學校里初次見面，越聊越投緣，逐漸成了莫逆之交。

至今讓郗翔印象深刻的是，劉志光的破冰能力。新到一個圈子，他總能快速找到話題；遇到問題，他總能先一步尋找解決的方案。就算是吵架了，也總是他主動約人吃飯，“就著小臟攤兒上電燈泡的光，擼著串，喝點酒，都是年輕人，哪有什么解決不了的事”。

進入食品加工車間前的消毒環(huán)節(jié)之一

祥光初創(chuàng)，劉志光邀請好友加入。郗翔一開始心里惴惴，“工作里免不了摩擦。這么好的朋友，走散了，不值”。最終，他還是拗不過劉志光，跟他一起，面對著陽谷的一片荒地，貓在屋子里，一個字一個字敲商業(yè)計劃書。

有一次，兩人聊起對公司的未來規(guī)劃，想法驚人一致，興致起來，從下午一直聊到深夜。從窗戶望出去，夜空墨藍，星星不多，有幾顆很亮。忽然，兩個人就覺得，好多話不用說了。

十幾年過去，兩個人吵過架，拍過桌子，但始終是可以深夜長談的好友。“志光當時說，我們現(xiàn)在有機會做一家我們理想中的公司，為什么不做？”郗翔回憶說，“是啊，有機會，為什么不做呢？”

非典型“富二代”

2018年，劉志光應邀到中國人民大學做交流分享，有學生站起來直接問他：“做一個富二代是什么樣的感受？”

劉志光愣了一下說：“我從來沒覺得自己是個富二代，可你要非這么說，我好像還真是。”

與很多人想象中的“富二代”不同，父親劉學景事業(yè)上的成功，并未給劉志光的童年生活帶來超出同齡人的優(yōu)渥生活。因為忙碌，常不在家，父親對他的要求反而更為嚴格。這讓他變得更加乖巧和早熟。

劉志光是在安樂鎮(zhèn)上的初中，距離老家所在的劉廟村6公里，每周騎自行車回一次家。午飯大多數(shù)時候就著家里帶的咸菜啃饅頭，偶爾改善一下生活，是去校門口買一個呱嗒（一種帶有肉末的當?shù)責灒偌觽€雞蛋，喝一碗豆腐腦。

那時候，學生都住在學校的大通鋪。40個人一個房間，兩邊分開。下雨天，睡覺的時候能看到雨水從房頂上滴答下來。對于這種環(huán)境，劉志光回憶起來卻很開心，“我在農村長大，我對農村生活有天然的好感，就覺得特別舒服”。

養(yǎng)殖舍內環(huán)境監(jiān)測

當時因為工作需要，鳳祥買了一輛夏利車。放學路上，司機碰到劉志光，就順路載他回家。結果到了家，他被父親狠狠批評了一頓。那之后，初中三年，他再也不敢蹭鳳祥的公車回家。

從那時候開始，他養(yǎng)成了不愛享受的習慣。衣服經常是太太在網上買的，幾十塊一件，“我和父親對物質都不是很在意”。

不過，后來他發(fā)現(xiàn)，有的便宜的衣服，洗幾次就發(fā)白了，質量特別不好。所以他也開始買真的牌子，“我們也在做自己的品牌建設，也得注意點形象”。

這是我對父親的尊重

劉志光心里很清楚，“真正完成接班，就是管人和管錢”。

管人，他認為自己做到了，“人，我很有信心，很多人都是我招來的。老爺子認可我，也就認可了他們”。

但是管錢方面，他認為任何人不能無限制地決策。“無論是鳳祥還是祥光，想要保證最大效率、最可持續(xù)性運轉，需要的是系統(tǒng)和制度，而不僅僅是一個或者幾個優(yōu)秀的決策者。”風險必須提前預防，權力必須有所制衡，就算是他自己遇到影響整個集團發(fā)展的核心問題，也要拿到家族委員會上討論。

學了多年管理，他意識到，企業(yè)財富和家族財富必須分開對待，才是家族企業(yè)治理的理想架構。所以，他力推做了兩件事，一個是退出擔保圈，一個是成立家族委員會。

弟弟劉志明擔任家族委員會秘書長，而劉志光作為新鳳祥總裁，在資金方面有決策權。他還制定了一個規(guī)則：影響公司戰(zhàn)略的決定，或者超過一定金額的項目，都要召開家族會議商量，沒有人反對才能做。“有授權，就要有限制。沒有限制的權力最可怕。”在他的理念里，連他自己也不能脫離這種規(guī)則。

而第一件拿到家族委員會上商量的事，就是退出企業(yè)擔保圈。

前幾年，因為經濟的高速增長，一些企業(yè)通過擔保圈模式融了大量資金。但劉志光看到了其潛在的危機：只要某一個企業(yè)出問題，就會引起多米諾骨牌效應，有可能會形成一個金融災區(qū)。“太危險了。”他決定退出。

但擔保圈確實為企業(yè)的短期現(xiàn)金流帶來了很多利好，一旦退出，不但會面臨巨大的資金壓力，還有多年積累的人情壓力。“這就是長痛短痛的問題。”劉志光說。

最終，長遠判斷壓倒了眼前利益。三個小時的長談后，家族委員會在退出擔保圈意見上達成了一致。討論結束，劉志光第一時間對劉志明說：“我去弄錢，我得保住整個經營的大盤子。我對父親負責，也得對新鳳祥負責。”

2016年，新鳳祥退出了對一家當?shù)仄髽I(yè)的最后一筆擔保，由此實現(xiàn)了對外零擔保。在后來企業(yè)擔保圈的一片烏云中，新鳳祥因而能獨善其身。

劉志光認為自己是典型的“風險厭惡型”經營者。在很多愛冒險的同齡人眼中，這是一種“略顯保守、不近人情”的打法，但一直是他堅持的經營思路。

“風險厭惡”不代表裹足不前。事實上，新鳳祥對抗風險的所有努力不僅成功規(guī)避了巨大的經營危機，還孵化出了獨特的商業(yè)競爭力。

2013年，從上世紀90年代發(fā)展起來的鳳祥和2005年才成立的祥光遇到了同樣棘手的問題：海量數(shù)據(jù)帶來的安全風險。

一方面，鳳祥從這一年開始，快速擴大自養(yǎng)規(guī)模。幾百棟雞舍，每個雞舍都有自己的一套環(huán)控數(shù)據(jù)，每個雞場的場長都有自己對養(yǎng)殖要求的理解。大量零散的數(shù)據(jù)沉淀在各個雞場的電腦上，沒辦法發(fā)揮更多的價值，而總部對雞舍又無法做到24小時監(jiān)督和管理；另一方面，隨著祥光的發(fā)展壯大，交易數(shù)據(jù)越來越龐雜，excel表格也越做越大。有時候一個表格能達到100多兆。人工錄入管理臺賬，不但效率低，還容易出錯。

如何升級信息化和系統(tǒng)化的問題，如箭在弦上，不得不發(fā)。經過考察，劉志光發(fā)現(xiàn)，兩個產業(yè)的問題都摻雜了大量個性化的業(yè)務需求，沒有任何一家現(xiàn)有的軟件公司可以匹配。有些需求在當時還很超前，業(yè)內幾乎沒有能拿來做參照物的軟件。想要整合數(shù)據(jù)，把前后端連在一起，只能自己開發(fā)。

“可自己開發(fā)又談何容易。巨資投入暫且不說，人從哪兒來？做不起來又怎么辦？”擺在劉志光面前的是一道兩難的選擇題，但他沒有猶豫：“風險管控是必須要做的事情。一輛車能沒剎車嗎？在剎車上的投入難道不值得嗎？”

在劉志光的堅持下，信息化的風控系統(tǒng)和遠程控制系統(tǒng)，成為整個新鳳祥最花功夫打磨的業(yè)務重點之一。大量資源投入到這樣一個“看似不直接產生利潤”的系統(tǒng)里。

堅持，最終得到了比預期更好的效果。祥光逐漸摸索出了一套包含現(xiàn)貨執(zhí)行、期貨保值和中臺核算三大功能的風控系統(tǒng)。這套國內此前沒有的系統(tǒng)，首先在祥光試用，不斷磨合試錯后，逐漸被業(yè)內所熟知，不少大型企業(yè)都來取經。

與此同時，鳳祥還建立起了一整套以遠程控制和大數(shù)據(jù)管理為基礎的品控體系。在這套系統(tǒng)中，遠程計算機會實時監(jiān)測雞舍環(huán)境，并根據(jù)養(yǎng)殖目標自動調整相關數(shù)據(jù)，以保證為舍內的白羽雞提供舒適的溫度、干燥的地面、良好的空氣質量和豐沛的啄食物。

鳳祥的養(yǎng)殖水平因此獲得了大幅提升，反過來又提高了人力資源效率。“我們的一個員工，就能看管兩個雞舍的5萬只雞。”劉志光自豪地說。

現(xiàn)在，劉學景、劉志光父子倆的分工是：劉志光專注于兩大產業(yè)的戰(zhàn)略制定以及鳳祥股份的運營，劉學景更多地關注慈善，參與社會公益事業(yè)。

在劉志光看來，與父輩之間的磨合，核心點在于你想清楚自己要什么。他想要父母開心，常跟高管們講：“讓老爺子不開心的事，我們不能干，這是底線。順著他來，中國老一輩的企業(yè)家都是這樣子，他很少允許你發(fā)表不同意見。但是他對我的關心和感情，我是能get到的，那我就用行動證明我對他的情感。”

時間越久，劉學景對劉志光的能力越放心：“他們這一代和我們不一樣，他們既有知識，也有自己的思想。沒有他，就沒有現(xiàn)在的新鳳祥。”劉志光接管新鳳祥后，劉學景第一次公開評價他時這樣說。

“我想實現(xiàn)一個傳統(tǒng)家族企業(yè)的轉型，我認為第一步已經完成了。經歷了很多事情以后，我心里特別踏實。沒有什么事情是不能解決的，只要心胸放寬，很多事情都不再是事兒了。”父親的認可支持，讓劉志光愈發(fā)自信。

“我不想成為工作動物”

什么都無所畏懼的劉志光，現(xiàn)在也開始“怕”了。

2018年6月，平常的一天，劉志光下樓梯時摔了一跤，臉撞到地面上，眼鏡片碎了，血直流。那一跤把他給摔醒了，“萬一摔出大問題呢？”上有老，下有小，背后還有兩萬多名新鳳祥的員工。從那以后，他開始關注身體的各項指標，“那一跤，是我給老天爺磕了個頭”。

他喜歡上了跑步，一周會跑兩到三次，每次10公里。只要能擠出空，他就會從辦公室跑到國貿橋（北京），讓全身出出汗。

堅持了一年多，他瘦了約7公斤，也影響了身邊很多人一起跑。“跑完步很輕松，效率更高。”有一次和朋友跑完，兩個人走到小河邊，從12點聊到了凌晨6點，也不覺得疲憊。

對于劉志光來說，人永遠是在路上，兩三天換一個城市是再正常不過的事情。今年6月末的一個周六，他打破了自己的飛行紀錄。早晨從北京飛到香港，下午參加兒子的生日派對，晚上坐飛機回到濟南，“因為第二天是我媽的生日”。慶完生，當天下午，他又坐回了北京辦公室。

自動包裝線

“我從來不感覺累，心也不累，身體也不累。”劉志光覺得自己天生就精力充沛，“別人可能會覺得我很辛苦，我很累。其實我天然就喜歡這種生活。我可以很輕松地切換工作畫面，沒有任何陌生感和不舒服”。

除了鍛煉身體，劉志光也注重精神層面的提高，他給自己定了目標——一個月至少要讀兩到三本書，見一個完全不同行業(yè)又可以深度交流的人，找好朋友聊聊天、喝個小酒、打個牌。“我不想成為一個工作動物。”他說。

許多同事感慨，他的人生太飽滿了——事業(yè)和家庭，都能顧得上。與父親那一輩明顯不同的是，劉志光認為，不管多忙，都要保證家庭時間。“我自己的時間再少，也要分出來陪陪家人。你得知道，把自己活好是對家人最大的負責任。”

未來的期待

有些事情，就像西裝一樣，他談不上喜歡，但是他知道，這是必須要做的事情。因為新鳳祥早就不只是他一家人的事業(yè)。

比如，陽谷人李桂銀，從2013年開始代理鳳祥產品的生意，賺了錢后，買了4套房子，都在陽谷伏城的鳳棲灣小區(qū)。那是離新鳳祥集團總部最近的小區(qū)之一，很多新鳳祥員工都愿意住在這里，逐漸成為周邊鄉(xiāng)親一個返鄉(xiāng)的歸宿。

劉志光從儒家發(fā)源地山東一隅走出，進入世界上最古老的頂尖大學之一劍橋，最后又回歸到中國。這種經歷造就了他身上那些獨特的、難以復制的印記：既傳統(tǒng)又通透，既穩(wěn)健又靈活，既看重投資回報，也愿意回饋社會。

他最愛掛在嘴邊的一句話是：“有陽光心態(tài)的話，一切都會好的。”

有人問他是否過于理想化時，他的答復是：“這世界只有達不到的理想，但沒有不應該被尊重的理想化。”正是因為一代代人理想化的努力，時代才能進步到今天。

在他的規(guī)劃里，無論是新鳳祥還是鳳祥股份，都還有很長的路要走，但他對未來的一切都充滿了期待。

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