民營醫院績效管理存在問題與對策

曹鐵犁

摘要：我國民營醫院經過數十年的發展已經成為除公立醫院之外最大的提供醫療服務組織機構。但是由于受到現實和歷史等諸多因素的影響，目前我國民營醫院普遍存在人才流失率高、財務壓力大、社會認可度低、經營效率低等問題。而這些問題又對民營醫院的發展帶來了桎梏。本文將以A民營醫院作為研究對象，對該醫院在績效管理中存在的問題進行剖析，并結合該醫院的實際積極探索完善績效管理的有效對策，以期為促進同類型的民營醫院解決績效管理中存在的問題提供有價值的參考和借鑒。

關鍵詞：民營醫院;績效管理;存在問題;對策

近年來隨著我國醫療制度改革的不斷推進，政府逐步促成了多元化辦醫局面的形成，不同的擔保機構、投資機構紛紛積極投身于我國醫療衛生事業的資源供給，這在很大程度上促進了我國民營醫院規模的合理增長。我國先后出臺的政策再一次強調了醫療改革的重要性，這也對民營醫院積極推動改革、完善運營系統、制定科學的績效考核機制提出了全新的要求。但是由于醫療服務行業的特殊性，我國民營醫院受到就業觀念、薪酬制度、人事制度、經濟體制等多方面因素的影響，在績效管理方面較為滯后。作為人力資源管理中的重要環節，績效管理要求必須搭建一個科學而客觀的績效考核評價體系，并以此為基礎全面激發廣大醫護人員的工作積極性、提升醫院的整體綜合實力，這已經成為當前民營醫院必須高度關注的焦點話題。

一、民營醫院績效管理中存在的問題——以A民營醫院為例分析

（一）A民營醫院的基本情況

A民營醫院是一所高科技、賓館化的綜合性二級甲等醫院，具有西門子核磁共振設備、西門子多層螺旋CT、美國PHILIPS HD系列全數字化彩色多普勒彩超、全自動化分析儀等專業類型的醫療設備。A民營醫院的主營業務是試管嬰兒技術為主的輔助生殖醫療服務及與其相關配套的男科、婦科、宮腹腔鏡、中醫科等醫療服務。

（二）A民營醫院績效管理中存在的問題

1.在績效管理體系中缺乏戰略發展目標做指引

A民營醫院的績效管理過程中最明顯的問題就是缺乏明確的戰略發展目標做指引。在目標設置理論中明確表明：如果目標不明確則該目標無效，如果戰略目標不明確則在分解細化的過程中很難實現其價值。目前該民營醫院正是缺乏這一點，使得績效考核體系之間連接性不強，績效管理成本居高不下。如：A醫院不同科室之間績效目標各不相同，從而出現了資源分配不合理的現象，也就導致該醫院不同科室的工作目標不一致。另外，由于該醫院戰略目標不清晰，導致績效管理中缺失了綱領，從而失去了績效考核的標準和意義。A民營醫院通過短期財務績效的改善來應對稅務和債務問題，這必然會對長期的戰略管理目標帶來影響。為了能夠實現短期目標，醫院各科室想盡辦法降低成本，而成本的削減則會反映到廣大患者身上，長此下去必然會使該民營醫院陷入一個惡性循環的怪圈中。由于長期目標較為混亂、短期目標又很難實現，使得一部分醫護人員的工作潛能、個人能力無法得到及時開發和挖掘，而優秀醫護人員的離職必然會對醫院的盈利能力帶來影響。

2.績效考核指標體系設計單一

在績效管理中如何選擇績效考核指標體系是一個艱難的抉擇，即使是我國一些公立醫院的績效考核指標體系也已經沿用了十幾年。隨著社會的發展和市場經濟的不斷完善，A民營醫院要想在激烈的競爭中贏得一席之地，就必須構建完善的、切合本醫院實際的績效指標考核體系。A民營醫院績效管理的具體指標設計主要是由人力資源部門負責完成。雖然事前人力資源部門對不同的科室進行了詳細的調查，并征求了科室領導的意見，但是人力資源管理部門的工作人員并沒有具體參與到各科室的工作中，也就無法對醫院各科室、各部門內部工作有一個清晰的了解和認識，這就導致績效考核指標體系在設計中存在一刀切的現象，并沒有顧及到不同科室存在的差異和工作特點。如：A民營醫院的各科室領導也會根據本科室的特色對績效指標進行適當的調整，但是領導工作事務繁多，很難在績效考核指標的調整中投入過多的精力和時間。

3.績效管理在實施過程中缺乏健全的溝通機制

通過對A民營醫院不同科室醫護人員的調查問卷得知：大多數醫護人員（約占57.2%）均認為自己的直接領導對自己的能力有一定的了解，但是并不全面。這也從另一側面說明A民營醫院在實施績效管理過程中缺乏完善的溝通機制。A民營醫院的管理層在自身身份的定位上不準確，各科室領導更像是高高在上的指揮者，這種自上而下的身份定位阻礙了管理層與普通醫護人員之間的平等、有效的溝通與交流。長此下去必然會在上下層之間形成一道不可逾越的鴻溝。

二、優化和完善民營醫院績效管理的有效策略

（一）樹立以戰略發展目標為導向的績效考核目標

民營醫院應結合自己所處的市場環境，當前的大形勢和國家新醫改的推出及相關法律法規的規定制定符合本企業發展的戰略規劃，并將戰略發展目標融入到醫院的績效考核工作中。民營醫院績效考核的第一步是為醫院的績效考核制定出詳細的、具體的、可以量化的目標，因此，民營醫院必須先制定出總體戰略發展目標，然后再進行細化、分解落實。績效管理目標在升級過程中必須要進行合理規劃，并融合醫院的戰略發展規劃和長遠目標。在戰略發展目標逐層進行分解和分析過程中，從民營醫院的高層一直到具體的運營科室，從科室主管到基層的醫護人員，讓每一名醫護人員不僅要明確醫院的總體戰略目標，還應該明確績效考核的目標和實施程度。有了目標再行動將在很大程度上降低成本。

（二）高度關注敏感指標在績效考核中的應用

民營醫院作為特殊的單位不同于其他企業，其主要產品是為廣大患者提供醫療服務，為了解決民營醫院在績效考核中存在指標單一的問題，在完善績效考核指標的同時，還應該高度關注敏感指標的應用情況。所謂敏感指標主要就是用于能夠定量評價和檢測影響患者結果的醫療和護理組織、管理和服務等各項進程質量的標準。在民營醫院績效考核指標體系中將敏感指標納入其中將在很大程度上提升民營醫院的服務意識、管理意識、競爭意識。另外，由于傳統的績效管理中比較側重對結果性指標的考核，這對民營醫院長遠目標的實現極為不利，因此，還應該關注因素性指標與結果性指標結合應用。因素性指標主要是指患者就診率、患者滿意度、員工穩定性、醫療服務質量等，這類指標更能揭示醫院未來的發展情況。

（三）暢通溝通渠道、實現雙向溝通

對于民營醫院而言，醫生是醫院的核心競爭力。無論是在數量、質量還是在管理流程方面都處于關鍵環節。韋爾奇曾經說過：在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統是極為重要和必要的。如前所述，目前民營醫院的溝通機制一般是單向的，這種缺乏雙向溝通的反饋機制經常會出現：領導在上面搖旗吶喊，下屬按兵不動的現象。因此，民營醫院必須盡快暢通溝通的渠道，在醫院內部實現雙向溝通，這種雙向溝通機制既包括縱向溝通、也包括橫向溝通;既包括定期溝通，也包括臨時的、特殊事宜的溝通等。雙向溝通機制的構建是一個動態化的溝通機制，通過雙向溝通能夠使醫院的管理層及時了解到下層的真實心聲。績效考核與績效管理的實施本身就是考核主體與被考核者之間圍繞著實現考核目標而進行的一個動態化的過程，通過雙向溝通能夠進一步促進民營醫院績效考核方案的進一步優化、調整、再設計、再完善，應該將雙向溝通機制始終貫穿于績效考核方案制定、實施、考核的全過程中，這樣才能真正發揮績效考核的最大正導向功能和作用。

三、結束語

綜上所述，民營醫院作為重要的醫療場所將為廣大公民的健康起到最后保護傘的作用。因此，民營醫院應始終本著堅持為員工服務、對患者負責的基本原則，構建真正適合本醫院發展需求的績效考核體系，選擇公平合理、先進科學的績效考核體系，從根本上綜合提升民營醫院的服務質量，為保證民營醫院的健康、可持續發展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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