私人定制培訓(xùn)，為中層人員續(xù)航

Margery Weinstein

大多數(shù)公司都有強(qiáng)大的新員工招聘計(jì)劃和大量的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，但是對(duì)于中層管理人員的培訓(xùn)，許多企業(yè)似乎都感到困惑。中層管理人員的年齡在四五十歲左右，他們當(dāng)中的一些人在工作崗位上留任更長(zhǎng)的時(shí)間，從而限制了職位晉升的空間。他們經(jīng)常承擔(dān)最重的任務(wù)，一方面需要管理剛?cè)肼毜膯T工，另一方面還要向高級(jí)管理人員提供支持。如果他們?cè)诠究床坏桨l(fā)展和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，那么還有什么能夠阻攔他們到別處任職呢？失去他們，公司真的能承受得住嗎？

抓好早期的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

一種解決方案是，從員工職業(yè)生涯的早期開(kāi)始，為他們提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機(jī)會(huì)。哈斯克爾公司是一家設(shè)計(jì)、工程規(guī)劃、施工和專業(yè)服務(wù)公司，該公司的機(jī)遇提供給那些尚未進(jìn)入高層但又并非剛?cè)肼毜膯T工。在員工剛剛開(kāi)始晉升職位時(shí)，哈斯克爾公司就早早地提出“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者”的理念，讓他們參加“多層次領(lǐng)導(dǎo)力系列培訓(xùn)”。在三年中，該培訓(xùn)計(jì)劃提供三個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。學(xué)習(xí)和發(fā)展部主任亞瑟·本多爾夫稱：“這一點(diǎn)跟領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)不同，在領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)中，參與者是已經(jīng)成為高管或即將成為高管的員工，而領(lǐng)導(dǎo)力系列培訓(xùn)的參與者更為多樣化，由不同崗位、不同年齡、不同背景和不同經(jīng)驗(yàn)水平的團(tuán)隊(duì)成員組成。”

除了使那些處于職業(yè)生涯中期的員工參與進(jìn)來(lái)之外，該培訓(xùn)計(jì)劃還使他們跟其他同樣情況的人建立了一種友情。本多爾夫解釋說(shuō)：“利用強(qiáng)化的‘家庭作業(yè)、個(gè)性評(píng)估和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估、互動(dòng)和周到的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，參與者在積累管理和領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)變得更加自覺(jué)了。作為集體中的一員，隨著他們的成長(zhǎng)，他們與同齡人之間形成了牢固的紐帶，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的階段中分享了自己遇到的挑戰(zhàn)和獲得的成功。通過(guò)該培訓(xùn)計(jì)劃樹(shù)立起來(lái)的奉獻(xiàn)精神使受訓(xùn)者的領(lǐng)導(dǎo)力有所加強(qiáng)，而且最終提高了員工的敬業(yè)度和公司的盈利能力。”

除了和他人一起樹(shù)立集體意識(shí)之外，哈斯克爾公司還注意培養(yǎng)幾代人之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，因此處于職業(yè)生涯不同階段的人能夠彼此合作，而不是將彼此視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司提供多代人培訓(xùn)課程，還針對(duì)多樣性和包容性組織研討會(huì)。加強(qiáng)溝通和相互理解是關(guān)鍵，能夠緩解員工中可能存在的分歧和不信任。本多爾夫說(shuō)：“我們抓住機(jī)會(huì)來(lái)指導(dǎo)人際關(guān)系和崗位輪換，使中層專業(yè)人員能夠監(jiān)督正在努力獲得資格證的人員。他們能夠?qū)雰撼币淮M(jìn)行指導(dǎo)，跟他們分享最新、最棒的行業(yè)知識(shí)和技術(shù)，這是他們所樂(lè)意接受的。”

一些公司正在重新考慮中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的方式。仲量聯(lián)行是一家商業(yè)房地產(chǎn)和專業(yè)服務(wù)公司，該公司負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的副總裁亞當(dāng)·馬斯曼介紹：“2018年，公司啟動(dòng)了一項(xiàng)新計(jì)劃，旨在幫助中層管理人員適應(yīng)快速變化的員工隊(duì)伍，著重提高敬業(yè)度，鼓舞士氣，以及通過(guò)中層管理人員得到業(yè)績(jī)。我們推出了一項(xiàng)新的員工價(jià)值主張——實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。這樣一來(lái)，我們就可以自定義學(xué)習(xí)內(nèi)容，以確保任何員工、無(wú)論任期或級(jí)別，都可以利用與他們自己相關(guān)的學(xué)習(xí)計(jì)劃和條件。因此，在可能的情況下，我們會(huì)偏離必修課，超出管理規(guī)定或客戶要求，而專注于質(zhì)量開(kāi)發(fā)計(jì)劃。”

重視中層管理人員

要認(rèn)識(shí)到中層管理人員在公司中所起的作用，這是至關(guān)重要的。蓋布爾斯房地產(chǎn)公司對(duì)此的理解是，盡管中層管理人員在員工隊(duì)伍中處于基層和高層之間，但他們卻是保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。該公司培訓(xùn)和發(fā)展部資深總監(jiān)羅伯·萊克特指出：“高層管理人員專注于為企業(yè)制訂戰(zhàn)略，因此他們要依靠一線的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略和交付成果。如果沒(méi)有這些出色的執(zhí)行者，我們將無(wú)法實(shí)現(xiàn)我們的服務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。此外，由于這些中層管理人員管理著我們的大部分現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，因此他們是公司文化的主要推動(dòng)者和維護(hù)者。毋庸置疑，這群領(lǐng)導(dǎo)者能夠推動(dòng)員工的敬業(yè)度和留任率達(dá)到高水平，對(duì)我們產(chǎn)生了重大影響。”

萊克特還說(shuō)：“蓋布爾斯孕育了一種文化——鼓勵(lì)所有領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)全面領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃不斷學(xué)習(xí)新技能。”通過(guò)定期評(píng)估員工的晉級(jí)準(zhǔn)備度，結(jié)合才干評(píng)估、績(jī)效評(píng)估和自我評(píng)估，能夠提供定制的發(fā)展機(jī)會(huì)，利用內(nèi)部和外部的培訓(xùn)資源，讓發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)者接觸到新的挑戰(zhàn)和任務(wù)。接觸新挑戰(zhàn)和新任務(wù)使發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)通用技能，在指導(dǎo)和支持下能夠利用這些技能，并且隨著時(shí)間的推移掌握技能。

約翰霍普金斯社區(qū)醫(yī)院為中層管理人員提供了100多個(gè)現(xiàn)場(chǎng)課堂課程和電子學(xué)習(xí)課程，旨在提高他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)技能。該醫(yī)院利用年度敬業(yè)度調(diào)查和人才管理系統(tǒng)，使管理人員適應(yīng)職業(yè)中期階段發(fā)展的需求。醫(yī)學(xué)博士莫拉·麥圭爾說(shuō)：“我們醫(yī)院參加了年度員工敬業(yè)度調(diào)查，我們的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)待調(diào)查結(jié)果很認(rèn)真。這意味著必須要有持續(xù)的流程來(lái)審核調(diào)查數(shù)據(jù)，評(píng)估影響作用，據(jù)此對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行教育。”

培訓(xùn)過(guò)程改進(jìn)案例

《引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，熱愛(ài)工作》一書(shū)的作者佩尤斯·帕特爾指出：有時(shí)，老式的一對(duì)一談話可能會(huì)揭示中層管理人員發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)。成功地完成一個(gè)艱巨的項(xiàng)目后，帕特爾了解到團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)主要成員對(duì)職業(yè)感到不滿，他對(duì)此感到驚訝。原來(lái)，帕特爾作為公司負(fù)責(zé)人，在不知不覺(jué)中由于自己的行為導(dǎo)致一名雇員對(duì)職業(yè)生涯產(chǎn)生了一種處于低谷的感覺(jué)。

帕特爾回憶道：“團(tuán)隊(duì)在第一次聚餐時(shí)，達(dá)娜直言不諱地說(shuō)，‘我不能再為您工作了。她的話使所有人都感到驚訝。最初的震驚消退之后，我與達(dá)娜進(jìn)行了很有啟發(fā)的交談，并產(chǎn)生了一種令人吃驚的認(rèn)識(shí)：我迷失方向了！我太專注于增加注冊(cè)用戶和我們的利潤(rùn)了，以至于忽略了最重要的事情——我的員工。在這里，我本以為一切都很順利，但是我的公司正在開(kāi)始從內(nèi)部瓦解。”他說(shuō)：“我并不是說(shuō)你必須要通過(guò)苦口婆心的勸導(dǎo)留住員工，但是當(dāng)有人感到對(duì)工作不滿時(shí)，那就只會(huì)導(dǎo)致憤怒和沮喪。你可能會(huì)認(rèn)為情況很好，但事實(shí)并非如此。在這個(gè)問(wèn)題上，你可以提出增加津貼或提供其他表面上的解決辦法。但是，在你找出問(wèn)題的根本原因之前，你的解決方案將不過(guò)是權(quán)宜之計(jì)。”

在中層管理人員中存在挑戰(zhàn)時(shí)，需要進(jìn)行探查，找出源頭所在。在拉薩爾網(wǎng)絡(luò)公司，只知道中層管理人員不滿意是不夠的，重要的是要看公司是否能夠解決員工不滿的問(wèn)題。首席人力資源官西爾馬拉·坎貝爾說(shuō)：“要探究他們?yōu)槭裁锤械讲粷M意。是職責(zé)、行業(yè)、公司還是管理，哪一項(xiàng)讓他們不滿？如果是職責(zé)問(wèn)題，他們最近有什么要求？他們志愿參加了哪些其他項(xiàng)目？他們給你帶來(lái)了什么點(diǎn)子？他們自己做些什么才能感覺(jué)更加充實(shí)？如果沒(méi)有答案，那么他們就是還沒(méi)有為擔(dān)任更高的職位做好準(zhǔn)備。有些管理人員認(rèn)為這樣做可以解決問(wèn)題。員工們需要掌握自己的職業(yè)生涯。”

遺憾的是，解決辦法并不總是有利于員工的發(fā)展，如果事實(shí)證明中層管理人員分散了凝聚力，或者削弱了團(tuán)隊(duì)士氣，那么就會(huì)將其從團(tuán)隊(duì)中除名。對(duì)此，坎貝爾的觀點(diǎn)是：“一個(gè)消極的人是有害的，因?yàn)樗麜?huì)引起負(fù)面的連鎖反應(yīng)，特別是在一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)或在一個(gè)小型組織中，負(fù)面反應(yīng)會(huì)更嚴(yán)重。然而另一方面，在一個(gè)缺乏透明度的企業(yè)中，員工可能會(huì)經(jīng)歷一些私事而又不便告訴上司。如果你注意到某個(gè)員工的行為發(fā)生了變化，那么你就坦率地談一談該員工的表現(xiàn)，也許情況不是像表面上看起來(lái)的那樣。表現(xiàn)出無(wú)聊的人可能需要新的挑戰(zhàn)，需要派給他們更多的工作，需要給予他們更多的自主權(quán)和更多的責(zé)任。也就是說(shuō)，一個(gè)閑散下來(lái)的人不一定會(huì)感到無(wú)聊。這意味著，他的心已經(jīng)脫離公司、脫離團(tuán)隊(duì)、脫離工作等等，不再全心全意地投入其中。這可能是由于某個(gè)上司或某個(gè)同事造成的，或是由于他正在從事的項(xiàng)目造成的。他需要決定是否繼續(xù)留任。”

中層發(fā)展計(jì)劃應(yīng)個(gè)性化

《回旋鏢原理》一書(shū)的作者李·卡拉赫表示：要制訂個(gè)性化的員工發(fā)展計(jì)劃，而不是由經(jīng)理指令員工該如何發(fā)展，這樣也可以幫助中層管理人員避免因此造成的憂郁癥。卡拉赫指出，她的雙重優(yōu)勢(shì)服務(wù)公司非常慷慨地拿出資金，為員工提供外出參加學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。她說(shuō)：“我們跟員工一起制訂他們自己的發(fā)展計(jì)劃，幫助他們明確他們?cè)诼殬I(yè)生涯中想要做什么。然后在他們的任期之內(nèi)，我們跟他們每個(gè)人一起工作，幫助他們實(shí)現(xiàn)在企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)中想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在我們公司，每個(gè)人都有大量的教育津貼，我們每年派員工至少參加一次會(huì)議。我們希望員工能夠去學(xué)習(xí)，希望他們到外面的世界去接觸新事物，將新技能帶回公司，因?yàn)檫@樣做能夠使他們與市場(chǎng)保持聯(lián)系，這也就是公司與市場(chǎng)的聯(lián)系。在公司保留高效率人才方面，外出學(xué)習(xí)發(fā)揮著重要的作用。”

有時(shí)候，重要的事情只是承認(rèn)中層管理人員有著不同的培訓(xùn)需求而已。莫里森醫(yī)療保健公司的個(gè)性化、自定義設(shè)計(jì)可以滿足中層員工的需求。學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)凱瑟琳·開(kāi)普說(shuō)：“重要的是，幫助中層管理人員了解他們自己的發(fā)展需求。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們利用評(píng)估工具來(lái)輔助發(fā)現(xiàn)差距，建立了績(jī)效管理流程來(lái)獲取發(fā)展反饋。培訓(xùn)很關(guān)鍵。”

該公司還密切關(guān)注員工的發(fā)展進(jìn)度，這有助于避免員工在職業(yè)中期出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。開(kāi)普說(shuō)：“在實(shí)際評(píng)估之時(shí)，管理人員對(duì)員工的發(fā)展需求做出評(píng)估，并討論該如何彌補(bǔ)發(fā)展差距，而我們的績(jī)效管理流程鼓勵(lì)在實(shí)際評(píng)估之外進(jìn)行核查。”

另一個(gè)思路調(diào)整是，鼓勵(lì)中層管理者在建立自己的團(tuán)隊(duì)和指導(dǎo)其他團(tuán)隊(duì)方面取得成就。創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心全球投資組合部經(jīng)理莉薩·辛克萊稱，他們自己或許并沒(méi)有達(dá)到登峰造極的地步，但是他們沒(méi)有理由不去分享到目前為止所學(xué)到的東西。她說(shuō)：“中層管理者的關(guān)鍵是學(xué)會(huì)如何委派他人做事，并且常常要很坦然地去這么做，把省下的這段時(shí)間重新投入到發(fā)展團(tuán)隊(duì)中。稱職的中層管理人員意識(shí)到他們自己不必成為專家。相反，他們會(huì)從自己的團(tuán)隊(duì)中挖掘未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)和提拔這些人，最后通過(guò)將他們安排到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或特別任務(wù)中為他們提供支持，這些團(tuán)隊(duì)或任務(wù)為他們的成長(zhǎng)和增加見(jiàn)識(shí)提供了機(jī)會(huì)。對(duì)于中層管理者而言，一開(kāi)始就要將企業(yè)視為一個(gè)整體而不是多個(gè)部分，這是至關(guān)重要的。事實(shí)證明，中層管理者要為自己提出兩個(gè)問(wèn)題：‘我如何才能更好地使自己的本職工作與更加廣泛的企業(yè)戰(zhàn)略保持一致？和‘ 我可以通過(guò)哪些方式來(lái)改善與同齡人的協(xié)作以便共享信息并探索提高效率的途徑？”

解決方案還可以歸結(jié)為，要根據(jù)員工的最大利益開(kāi)展工作。學(xué)習(xí)體驗(yàn)集團(tuán)負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)與發(fā)展的副總裁阿曼達(dá)·比爾斯表示，采取積極主動(dòng)的態(tài)度，幫助中層管理人員從事對(duì)他們有意義的工作，而不是等待職業(yè)發(fā)展問(wèn)題的出現(xiàn)，花費(fèi)這個(gè)時(shí)間是值得的。她說(shuō)：“最大的挑戰(zhàn)是幫助他們發(fā)揮激情。有時(shí)，人們可能對(duì)某個(gè)職位并沒(méi)有充滿激情，但由于經(jīng)驗(yàn)或任期的緣故，他們往往也沒(méi)有去探索或追求不同職位的想法。第一步是與他們合作，使他們適應(yīng)自己熱愛(ài)的職位，然后可以制訂一項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃，幫助他們?cè)诠緝?nèi)部自己真正喜歡的領(lǐng)域里繼續(xù)發(fā)展。”

TIPS

●為公司的多個(gè)級(jí)別創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，以便使中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力得到進(jìn)一步發(fā)展，并使他們看到未來(lái)在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。

●鼓勵(lì)中層管理人員跟上司一起制訂發(fā)展計(jì)劃，以便使他們的任務(wù)和長(zhǎng)期計(jì)劃既是針對(duì)自己的又是針對(duì)上司的。

●針對(duì)中層管理人員的員工敬業(yè)度進(jìn)行調(diào)查，可以輔以上司與中層管理人員之間非正式的誠(chéng)懇交談，在交談中管理人員可以分享自己工作中遇到的挫折和懷有的志向。

●挖掘中層管理人員中存在的不滿，如果問(wèn)題出在這些管理人員的上司身上或公司文化上，要誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己和公司。

●幫助中層管理人員將一部分時(shí)間用于對(duì)他們有意義的工作即“激情項(xiàng)目”上，這可能會(huì)推動(dòng)公司的創(chuàng)新和發(fā)展。

文章來(lái)源于美國(guó)《Training》雜志，由美國(guó)《Training》雜志中國(guó)唯一合作伙伴L(zhǎng)eadin Group獨(dú)家供稿。