空降兵安全著陸之十二“錦囊”

何欣

隨著中國(guó)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高周轉(zhuǎn)和全球化、多元化發(fā)展，企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量需求不斷提高。在人才梯隊(duì)外部建設(shè)的道路上，很多企業(yè)始終思考三個(gè)問(wèn)題：如何解決發(fā)展過(guò)程中的人才渠道短缺問(wèn)題？如何實(shí)現(xiàn)新加入經(jīng)理人的“企業(yè)化”？如何使新加入成員快速融合成就事業(yè)平臺(tái)？筆者在與大量本土企業(yè)管理者交流的基礎(chǔ)上，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)外部人才建設(shè)問(wèn)題進(jìn)行了歸納總結(jié)，認(rèn)為外部人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面（見(jiàn)表1），即渠道化、企業(yè)化、事業(yè)化。

作為企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的重要來(lái)源，外部空降兵要想有效融入企業(yè)，必須從企業(yè)內(nèi)部的“防火墻建設(shè)”與空降兵本人的“體能建設(shè)”兩方面做文章。從“防火墻建設(shè)”而言，要使企業(yè)內(nèi)部的三類角色——管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部門(mén)、用人部門(mén)負(fù)責(zé)人聯(lián)動(dòng)起來(lái)，建立起有效的防衛(wèi)機(jī)制（文化建設(shè)、用人標(biāo)準(zhǔn)、看護(hù)成本、團(tuán)建系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等），共筑堤壩，幫助空降兵“軟著陸”。從“體能建設(shè)”而言，空降兵本人也需要關(guān)注人與組織之間的關(guān)系（體），以及“個(gè)性+能力”雙要素的發(fā)揮程度（能）。雙向做強(qiáng)，內(nèi)外沒(méi)有偏廢，才能共同推動(dòng)空降兵的安全著陸。

表1 中國(guó)企業(yè)外部人才梯隊(duì)建設(shè)三大關(guān)注點(diǎn)

外部人才梯隊(duì)的有效建設(shè)共有十二條“錦囊妙計(jì)”，其中前九條先談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部的九道“防火墻”建設(shè)，后三條主要是針對(duì)空降兵本人“體能建設(shè)”的“鐵人三項(xiàng)”，即空降兵如何協(xié)調(diào)好個(gè)人與組織等方面的關(guān)系。

防火墻一：看對(duì)方向

“攘外必先安內(nèi)”，企業(yè)要發(fā)展，用人的方向必須清晰，即先向內(nèi)看，再向外看，這是未來(lái)用人的大前提。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該先打造起人才梯隊(duì)，定期、分階段地培養(yǎng)人才，在缺人的時(shí)候，先從內(nèi)部選拔績(jī)優(yōu)人才；如果當(dāng)下培養(yǎng)出的人才不合適，可以通過(guò)“AB崗位制”“代總經(jīng)理制”等類似的方法，“矮子里面拔將軍”，先給內(nèi)部人員帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。試想，如果每一個(gè)外部空降兵的到來(lái)，都封堵了某一位內(nèi)部潛力員工的發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部的潛力員工將很難和空降兵搞好關(guān)系。于公，確實(shí)應(yīng)該講究配合與分享；但于私，則要面對(duì)失去機(jī)會(huì)的痛苦。這種人性的挑戰(zhàn)還是不要留給內(nèi)部的潛力員工了。因此，先培養(yǎng)人、先發(fā)展內(nèi)部的潛力員工是企業(yè)用人的一條鐵律，引進(jìn)空降兵一定要在組織能力缺失的情況下進(jìn)行，即內(nèi)部完全沒(méi)有人可以承擔(dān)起新的任務(wù)，這時(shí)才考慮引進(jìn)外部人才。這條原則可以化解空降兵與生俱來(lái)的與組織間不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樗先诵浴?h3>防火墻二：雙把關(guān)要素

有些企業(yè)管理者認(rèn)為，那些一來(lái)到公司就出現(xiàn)工作態(tài)度問(wèn)題（缺乏奮斗心、工作效率低下）的新人，應(yīng)該盡快淘汰掉。實(shí)際上，空降兵來(lái)到一個(gè)新環(huán)境，一般不會(huì)出現(xiàn)“偷懶”的狀況，因?yàn)楣就ǔ?duì)新人有“雙把關(guān)要素”。在新人剛?cè)肼毜臅r(shí)候，要過(guò)的第一道關(guān)是“明確的試用期與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)”，只有達(dá)標(biāo)才能順利轉(zhuǎn)正，那么大部分新人的第一動(dòng)機(jī)一定是做成一些事情來(lái)證明自己的能力。之所以出現(xiàn)“偷懶”行為，大概率和工作技能是否熟練、是否了解公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程、是否有“師帶徒”機(jī)制等有密切關(guān)系。

轉(zhuǎn)正后，新人面臨的第二道關(guān)是“量化績(jī)效考核”，有基于數(shù)據(jù)量化的績(jī)效考核作為監(jiān)控手段，也可以最大限度地杜絕“偷懶”行為。如果企業(yè)在這兩道關(guān)上建設(shè)不力，如試用期及轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)不明確、績(jī)效考核側(cè)重定性而非定量，那么這類看起來(lái)“偷懶”的工作態(tài)度問(wèn)題就會(huì)增加很多。

防火墻三：文化傳導(dǎo)

有的企業(yè)管理者認(rèn)為，本企業(yè)“老油條”太多，引入年輕、有激情的“鲇魚(yú)型人才”可以攪動(dòng)一潭死水，牽引企業(yè)的奮斗心。不過(guò)遺憾的是，在原有團(tuán)隊(duì)成員皆是“老油條”的情況下，鲇魚(yú)法則是不可能成功的。每一個(gè)初來(lái)乍到的新兵，第一動(dòng)作一定是觀察老兵如何做，如果老兵很佛系，那么新兵是不可能過(guò)于活躍的。新兵要想融入新的組織環(huán)境并生存下來(lái)，一定要效仿老兵的行為，而不是無(wú)視原團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣，靠一己之力將團(tuán)隊(duì)鬧得雞飛狗跳。如果真有這樣的新兵，他也一定會(huì)被老團(tuán)隊(duì)所排斥。

企業(yè)文化傳導(dǎo)效應(yīng)的存在，會(huì)帶來(lái)內(nèi)部“新人看老人，老人看領(lǐng)導(dǎo)，上梁不正下梁歪”的情況。如果要想讓鲇魚(yú)法則生效，讓充滿激情的空降兵既能有效推動(dòng)組織，又能保證個(gè)人存活下來(lái)，團(tuán)隊(duì)管理層以身作則、由上至下地驅(qū)動(dòng)組織則更為重要。

防火墻四：用人標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)的發(fā)展階段不同，用人的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，在選擇空降兵的時(shí)候，根據(jù)合適的階段選擇合適的人才非常重要。我們把企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段與主要負(fù)責(zé)人的狀態(tài)做一個(gè)結(jié)合，就能發(fā)現(xiàn)階段性人才的特質(zhì)與企業(yè)階段的匹配點(diǎn)（見(jiàn)表2）。

作為用人方，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的階段選擇合適的人才。如果是一個(gè)初創(chuàng)期的企業(yè)或分公司，那么就一定要選擇“泥腿子”型的空降兵，既能低頭搞好具體操作，也能抬頭推動(dòng)管理，而從一個(gè)高授權(quán)型的體系里出來(lái)的管理者就不一定合適，他會(huì)很困擾于一些親力親為的案頭工作。后兩個(gè)階段也具有相關(guān)特性，在此不一一贅述。

表2

防火墻五：面試環(huán)節(jié)

人力資源的面試環(huán)節(jié)必須是部門(mén)一把手介入的過(guò)程，部門(mén)一把手參與人才的獵聘與面試環(huán)節(jié)，可以親自判斷空降兵與組織在專業(yè)能力、個(gè)性特點(diǎn)上的匹配度。如果部門(mén)一把手是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者，那么親自面試的時(shí)候就必須嘗試著“刁難”一下候選人，因?yàn)橐坏┛战当肼毘蔀槟愕膱F(tuán)隊(duì)成員，你們的矛盾就會(huì)在工作的細(xì)節(jié)里爆發(fā)。與其在空降兵加入后才認(rèn)為其個(gè)性與自己不匹配，不如在面試的時(shí)候就把好這道判斷“默契度”的關(guān)口，最大限度地減少空降兵與組織不匹配的幾率。

防火墻六：看護(hù)成本

一個(gè)空降兵能力越強(qiáng)，組織就越需要對(duì)其付出更高的“看護(hù)成本”。所謂“看護(hù)成本”，就是組織為了留住優(yōu)秀人才所付出的現(xiàn)金等價(jià)物，包括授權(quán)、發(fā)展、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、情感與尊重、薪酬福利等等。很多企業(yè)有能力把外面的高人挖過(guò)來(lái)，但卻認(rèn)為只要付出招聘成本就足夠了，費(fèi)勁心思把人挖來(lái)后卻任其自生自滅，或者以為人來(lái)了就萬(wàn)事大吉：“既然花錢把你辦了進(jìn)來(lái)，那么剩下的就看你的了。”這種“甩手掌柜”式的思維最終會(huì)招致空降兵快速進(jìn)入又迅速流出的惡果。要知道，對(duì)空降兵引進(jìn)后付出的“看護(hù)成本”，是比盲目大批量引進(jìn)空降兵更為重要的事情。

防火墻七：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

筆者在一家大型五百?gòu)?qiáng)企業(yè)工作的時(shí)候，由于公司非常善于高薪獵聘人才，但弱于人才的保留與激勵(lì)，加上強(qiáng)勢(shì)的軍事化管理帶來(lái)的壓力，造成36.7%的優(yōu)秀空降兵在半年或一年內(nèi)從企業(yè)流失。但有趣的是，這家企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理依然井然有序地進(jìn)行，人的流動(dòng)性對(duì)組織的影響被降到了最低。

原來(lái)，由于有強(qiáng)大的“標(biāo)準(zhǔn)化”的存在，每一個(gè)來(lái)到公司的空降兵都能夠迅速地了解自己所在崗位的每一個(gè)關(guān)鍵工作步驟、材料、工具、審批及驗(yàn)收人等，可以快速地進(jìn)入工作角色。標(biāo)準(zhǔn)化使公司大量的模塊、流程智慧得以保存和沿襲下來(lái)，極大地降低了個(gè)人對(duì)組織的影響。即便是某個(gè)關(guān)鍵人才離開(kāi)組織，有標(biāo)準(zhǔn)化的齒輪緊緊咬合，這家“商業(yè)帝國(guó)”的業(yè)務(wù)管理依然沒(méi)有受到本質(zhì)的影響；而源源不斷的空降兵在標(biāo)準(zhǔn)化的支撐下得以快速成長(zhǎng)，留下來(lái)的人很快成為新的中堅(jiān)力量。企業(yè)是不可能沒(méi)有人員流動(dòng)的，有人來(lái)就會(huì)有人走，而如何將人員流失的影響降到最低，有效地保留智慧支撐新兵盡快成長(zhǎng)，是一件很值得研究的問(wèn)題。

防火墻八：內(nèi)部團(tuán)建系統(tǒng)

在空降兵著陸后，管理團(tuán)隊(duì)不僅要在能力提升、看護(hù)成本上做文章，還需要有效地幫其搭臺(tái)子、疏通關(guān)系，管理團(tuán)隊(duì)及人力資源部門(mén)要在公司建立起一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)建系統(tǒng)（見(jiàn)表3）。

一家公司最好半年或一個(gè)季度有一次團(tuán)建，一把手一定要參加；一個(gè)部門(mén)最好每個(gè)月有一次團(tuán)建，適當(dāng)?shù)匮?qǐng)其他部門(mén)參加，多一雙筷子不會(huì)增加成本，卻多了許多難得的交流機(jī)會(huì)；部門(mén)內(nèi)的各板塊，最好隨時(shí)有團(tuán)建、工作協(xié)同，快速地為大家破冰、建立情感基礎(chǔ)。大、中、小三個(gè)層次團(tuán)建系統(tǒng)的建立，有助于幫助空降兵快速地在情感、團(tuán)隊(duì)關(guān)系上融入組織，建立工作協(xié)同之外的情感協(xié)同。

表3 公司團(tuán)建系統(tǒng)的三個(gè)層次及關(guān)注事項(xiàng)

防火墻九：學(xué)習(xí)賦能

為空降兵建立兩個(gè)學(xué)習(xí)賦能的機(jī)制。一是“師帶徒”，讓師傅或管理者導(dǎo)師帶空降兵，幫助其在專業(yè)、管理上有效賦能，協(xié)助其疏通必要的人際關(guān)系；二是建立“學(xué)習(xí)課程包”，將企業(yè)文化、標(biāo)準(zhǔn)化、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)等內(nèi)容整合為電子版學(xué)習(xí)材料、微課等，打包給空降兵，并輔以必要的考試測(cè)評(píng)手段，幫助空降兵盡快熟悉和掌握企業(yè)相關(guān)知識(shí)，快速融入企業(yè)。

體能建設(shè)一：個(gè)人VS組織

筆者給公司空降兵尤其是管理干部的第一條忠告就是，無(wú)論你要面對(duì)的團(tuán)隊(duì)能力如何、你與團(tuán)隊(duì)的匹配度怎樣，都不要在短時(shí)間之內(nèi)進(jìn)行所謂的“組織變革”，否則你一定會(huì)被原團(tuán)隊(duì)“反噬”掉。“出師未捷身先死”，說(shuō)的就是這些一入職就盲目地進(jìn)行組織變革的空降干部們。

任何空降兵，第一項(xiàng)體能訓(xùn)練就是先了解組織的情況，不要貿(mào)然提出建議，甚至認(rèn)為自己過(guò)去的團(tuán)隊(duì)才夠優(yōu)秀，快速地對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)祭出殺招、進(jìn)行改組。這樣既不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，更無(wú)助于聚攏人心。空降兵無(wú)論接管任何團(tuán)隊(duì)，都需要在制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行人性化管理，不要一門(mén)心思去做改造。要先維護(hù)既有團(tuán)隊(duì)的利益，利用現(xiàn)有資源做出成績(jī)，充分考慮人盡其用，為大家有效地賦能，而不是殺氣騰騰、雞飛狗跳。

體能建設(shè)二：個(gè)性VS組織

一個(gè)人過(guò)去的優(yōu)秀“戰(zhàn)績(jī)”是一把雙刃劍，既代表這個(gè)人的能力價(jià)值，也代表其以后在某種程度上的自負(fù)或者頑固。一家企業(yè)聘用了能力高強(qiáng)的空降兵，就有可能遇到其堅(jiān)持過(guò)去或剛愎自用的情況，這幾乎成為必然。一方面，組織需要對(duì)其付出看護(hù)成本；另一方面，空降兵本人也需要意識(shí)到，“要么就不做選擇、做了選擇就不要后悔”，比固守自身個(gè)性更為重要的，是著陸之前就了解清楚企業(yè)的文化及老板的個(gè)性，著陸之后要努力地適應(yīng)環(huán)境。先低頭看清環(huán)境，再昂首奮力向前。盲目固守“我是牛人，組織應(yīng)該遷就我”的觀點(diǎn)，必然在新環(huán)境下四處碰壁，而一個(gè)缺少團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和支持的空降兵，是不可能存活的。

體能建設(shè)三：能力VS組織

空降兵縱使有一身本領(lǐng)，相對(duì)于組織而言也只是“孫悟空”，組織則是“如來(lái)佛”；孫悟空能跳多高，不是自己的能力決定的，而是如來(lái)佛的手掌決定的。任何空降兵都需要思考，組織需要你發(fā)揮的能力是哪些，你要在企業(yè)中將這部分能力最大化，而不是把企業(yè)當(dāng)成練手的平臺(tái)；不是“會(huì)什么就要做什么”，而是“需要什么就去做什么”，這才是空降兵的能力與組織之間的和諧共存之道。

筆者曾在很多公司看到過(guò)一些空降職業(yè)經(jīng)理人，盲目抱怨企業(yè)平臺(tái)不夠大，英雄無(wú)用武之地，或者抱怨老板不支持他的工作。這些空降兵最大的問(wèn)題，就是總想自己隨意發(fā)揮，而忽略了自己能力和企業(yè)需求的結(jié)合。并不是老板不支持你的工作，而是老板會(huì)把精力放在他認(rèn)為重要的事情上。你在一個(gè)老板不關(guān)注的事情上發(fā)揮能力，怎么可能獲得支持呢？

因此，職業(yè)經(jīng)理人一定要在組織中找準(zhǔn)定位。很簡(jiǎn)單，只有兩句話：用你的能力幫老板解決問(wèn)題；用你的努力避免老板犯錯(cuò)。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)