企業管理與活系統模型

李超

企業是從事生產、流通、服務等活動的經濟組織，作為現代社會經濟的基本單位，企業是國民經濟的支柱和國家建設的重要力量。企業管理是指對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動，具體來講主要包括業務流程管理、經營計劃管理、市場銷售管理、制度管理、組織管理和文化管理等幾大要素。

近年來，因企業管理不善而破產的例子比比皆是，比較有典型性和影響力的例子便是柯達公司。美國柯達公司從1880年成立到2012年申請破產，有著長達百年的輝煌史，最高年營業收入曾超過200億美元?？逻_公司一直以來以生產實體膠卷為主營業務，但是隨著現代電子信息技術的發展，數碼照相機的出現打破了原有的市場格局。雖然柯達公司最先發明了數碼照相機，但其管理層并沒有敏銳地捕捉到市場的變化，而是將新技術雪藏，滿足于傳統膠卷帶來的市場。待到數碼相機成為市場主流時，柯達公司才開始發力，但已回天乏術?？梢哉f，柯達公司是企業管理戰略未及時跟上市場需求變化的典型案例。

如何通過建立規范的企業管理制度與運轉機制，來不斷適應外部市場環境變化，持續保持企業的競爭力與活力，并使企業穩步擴大發展，是每一位企業管理人員的理想目標。本文運用系統的視角，對企業管理的內涵進行分析，并引入企業管理經典理論中的活系統模型進行類比，探討了讓企業持續保持活力的應對之策。

系統視角看管理

用系統論的觀點，企業是一個開放的復雜系統，如圖一所示。系統是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體。構成系統的基本元素包括組成、結構、關系、功能和環境。企業作為一個系統，其“組成”包括人、場地、設備等；“結構”主要指企業內職員的組織關系，一般按職能部門進行劃分，如人事部門、財務部門、市場部門和業務部門等；“關系”主要指企業內存在的業務流程關系、指揮管理關系與信息流轉關系等；“功能”是指企業存在的目的，生產產品滿足市場需求，賺取利潤維持企業自身存在等；“環境”是指企業的外部市場環境，打破計劃經濟束縛以來，企業直接面對市場競爭，一方面企業可以從市場環境中獲取需求，確保生產的產品為市場所需要，另一方面，企業也可以分析市場潛在的新需求，開發出創新產品來引領市場需求。企業的開放性就體現在企業需要不斷與外部市場環境進行著信息與物質的交換，以維持或提升自身的發展，市場是企業發展的命脈。

圖一 企業的系統視角示意圖

在系統論的方法論中，強調管理者應該全面地而不是片面地、聯系地而不是孤立地、運動地而不是靜止地分析系統。這里提到的運動的觀點尤其重要。我們在分析企業的市場環境時，要明了企業的市場環境不是一成不變的，而是時刻運動變化的，隨著技術革新而變，隨著時代潮流而變。

圖二 活系統模型示意圖

圖三 符合活系統模型的企業架構示意圖

柯達公司的失敗就在于沒有把握到技術革新帶來的市場需求變化，隨著電子信息技術的發展，數碼相機更便捷，更易于存儲和傳播，更高效也更廉價。企業管理層面只有以系統的視角、運動的觀念，及時把握市場環境的變化，及時跟隨市場環境的變化，才能讓自己的企業歷久彌新，立于不敗之地。這一點，在經典的管理學理論活系統模型（Viable System Model）中有細致的描述。

什么是活系統模型

上世紀六七十年代，英國的管理學大師斯坦福德·比爾（Stafford Beer）通過將控制論引入到企業管理中，創立了活系統模型理論。比爾將對企業的管理過程類比為人的大腦對身體的控制過程，運用控制論的法則來維持組織的穩定，以及使組織能夠應對外部環境的變化而保持活力。

比爾的活系統模型將企業分為六個組成系統，如圖二所示。分別是負責具體操作的S1（系統1），負責局部協調的S2，負責優化控制的S3，負責監視/審計的S3*，負責外部信息與情報獲取的S4和負責頂層政策制定的S5。六個系統之間協同合作，使得企業能夠不斷適應外界環境的變化。

之所以說活系統模型來源于控制論，是因為在模型中存在著兩個反饋控制循環。一個是S1、S2、S3、S3*之間構成的生產反饋控制循環，將監視/審計的結果反饋給S1，及時調整以完成生產任務。一個是S4、S5以及生產循環與外部環境之間構成的大的反饋循環，S5根據獲取的外界環境變化信息，制定戰略決策，及時反饋給生產循環，修正生產內容。正是這兩大反饋控制循環機制使得企業具備了不斷適應外界環境變化，持續保持自身活力的能力。

活系統模型對企業管理的啟示

總結活系統模型特點，我們可以得到兩點啟示。

一是分層級的協調優化。模型中S2負責局部的協調，以促成S1具體操作的順利完成，S3負責S1內部所有操作之間的協調優化，而S5則通過獲取外部環境信息來制定全局的應對戰略，并通過組織內部傳導到S1、S2與S3上去，使企業時刻保持對環境的適應性。

二是考慮對未來環境的預測。因為從當前環境信息變化到采取應對措施具有一定的時間延遲，往往造成企業在應對市場供求關系時的起伏波動，而對未來環境進行預測并提前采取措施能為企業轉換戰略贏得時間，特別是當環境將發生質的變化時，企業內部可以從容應對。

我們將活系統模型中的六個組成系統映射為企業管理中的層級結構與部門組成，如圖三所示：

S1為具體的業務部門，完成產品的生產任務；

S2為部門領導，協調部門內部資源以促成業務任務的完成；

S3為企業的經營計劃部門，協調S1中多個業務部門之間的資源配置，以達到企業內部業務生產的優化控制；

S3*為質量或審計部門，及時糾正生產任務中的不規范之處，保障生產任務的按質按量完成；

S4為市場部門或情報部門，獲取外界市場環境的需求信息，并預測未來市場趨勢的變化；

S5為戰略部門或領導層，根據情報部門收集的市場變化信息做出戰略決策，并傳達給各級部門執行。

在這里，我們也能夠清晰地看出業務部門、經營計劃部門和質量/審計部門之間構成的生產控制循環，以及市場環境、情報部門、領導層/戰略部門與生產循環之間構成的市場環境適應循環。企業通過活系統模型指導設置相應部門，構建出兩個控制循環機制，使其具備對外部市場環境的適應能力，從而在變化的市場中持續保持競爭活力。

通過類比活系統模型，企業的基本架構與部門設置可以得以優化，通過在企業內部構建生產控制循環與市場環境適應循環，可以有效提升企業對外界市場環境的適應能力，從而持續保持企業的競爭力與活力。

當前，我國民航企業正面臨著前所未有的發展機遇，為配合國家“一帶一路”倡議，國內將新建多座機場，也將開辟多條新的國際航線，民航企業應該快速把握市場環境的變化，及時做出正確的戰略決策，乘著國家發展的東風，實現自身的飛躍發展。

作者 中國民航人力資源開發中心 助理研究員