科學評估，借你一雙識才慧眼

湯鵬

今天的中國已經跨入了“人力資本”時代，這是越來越多的企業家們達成的共識，在這個時代背景下，相比其他資源，人才及人的能力對于企業的發展顯得愈發重要。這不光關乎企業未來的發展，更關乎企業當下的生存問題，在人才稀缺的大背景下，中國商業社會也因此進入了一個“全民搶人”的時代。

對人才需求的迫切和饑渴，衍生出了進行人才甄別及評估的大量需求，筆者在很多咨詢項目上被問得最多的問題就是“怎么看人”，如何找到“我們需要的人”，這些都是人才標準和人才評估所要回答的問題。

其實，選人本身就是一個準確率很低但成就感很高的工作，國外知名人力資源機構的數據顯示：有5年以上工作經驗的HR選才的準確率不超過30%，有3年以上工作經驗的HR選才的準確率不超過20%，享有 “全球第一CEO”美譽的通用電氣董事長杰克·韋爾奇經過30年的識人選人，其成功率也只達到80%。所以，我們需要了解公司人才評估的邏輯和人才評估的科學方法，盡量通過嚴謹科學的方法來提升選才成功率，為企業贏得發展良機。

人才評估的邏輯

從邏輯上來看，企業的選人主要是兩個匹配性的問題：

第一，人才標準與企業的匹配性。對企業來說，什么樣的人是人才？企業的人才標準是什么？企業的人才標準是基于當下的現實需要還是未來的發展需要又或者是兩者兼顧？這些，都是企業首先需要回答的問題。如果企業不能很客觀地梳理出基于企業特質的人才標準，那就只能憑借企業領導人和HR的個人喜好或感覺進行選人，這些“貌似的人才”最終大都被證明是不合適的“人才”。

第二，人才標準與評估方法的匹配性。目前市場上的人才評價工具眾多，用人單位需要結合企業的現實情況（比如經濟成本、時間、效率、精度要求、測評對象等）科學合理地使用這些評價工具，才能切實提高選才的準確率，因為不同人才的素質維度和素質項目需要與之對應的評價方式和工具才能進行相對準確的衡量，而如果使用了不當的評價方法，不光耗時耗力，評價的準確性也會大打折扣，自然會影響到人才評價的準確性。

一般來說，只有我們解決了第一個匹配性問題，才能解決第二個匹配性問題，否則人才選擇和評估就是本末倒置，最終導致的結果就是選才成功率低。筆者在眾多企業選人的案例中發現，很多關于人才選擇的問題，首先不是“選擇”本身的問題，而是選擇之前的人才標準就很模糊。這意味著企業的領導者和HR還沒有真正地弄清楚企業選人的邏輯是什么。

科學的人才評估方法

●顯性明晰結構化的人才標準是基礎

在素質模型等相關理論引入中國之前，人才標準的定義是相對隱性低調，概念化且模糊化的。比如，老國企的“德、能、勤、績”量表的考核標準就是一個非常概念化和模糊的標準，其中的有品德、有能力其實表述得非常含糊且似是而非。人才標準的不顯性透明也造成了所有人對人才的理解不一致，沒有統一遵循的判斷標準，這其實造成了人才選擇上的形式主義。

要想讓人才選擇準確，就必須首先建立企業顯性明晰的人才標準。所謂的人才標準起源于人才素質能力的“冰山模型”理論，從結構化的角度呈現一個人的素質能力，它應該包括兩大方面（通常說的冰山以上部分和冰山以下部分），不同層次對應著不同類型的素質能力指標，不同類型指標在人才選擇的過程中又發揮著不同的作用，見圖一。

圖一

圖二

圖三

在門檻性指標和業績性指標的顯性化和明晰化方面，用人單位通常問題不大，因為這是人才鑒定的基礎條件，一般都可量化和清晰描述，但是在最重要的能力類指標方面，用人單位在顯性化和明晰化方面通常做得都不夠，建議通過構建能力素質模型的方式來表現。例如，根據選人需要，通常有四種能力素質模型構建方式，見圖二。

各個具體的素質模型中素質項的描述也要非常清楚，例如圖三，同時向全體員工公開宣布，這樣才能將公司各個層級、崗位的用人標準闡述清楚，同時讓各層級的人員在應用過程中都有參照標準，也能形成相互監督的作用，在無形中顯著提升了選才的成功率。

●量體裁衣的評價工具選擇是王道

對于人才評價，總體上要聚焦于兩大方面：一是組織情境下的勝任力，主要是考察在真實場景下展現出的個人勝任力水平，從而直接驅動組織績效；二是個人的內在特質與動機。每個人內心深處的深層次動機以及對待事物的價值取向和行事方式，會長期影響個人的外顯勝任力水平，了解個人的內在特質能更好地幫助組織了解個人的內在潛能，以及幫助個人加強自我認知，揚長避短。

按照冰山模型的素質維度進行分析，其實冰山上部分中外在素質的評價測量方式比較簡單，準確率很高，比如學歷、經驗直接通過學歷證書、工作證明等方式證明即可，專業知識通過專業能力試卷即可測出，而在工作業績方面通過被評價人的直接舉證也可進行直接衡量。人才評價真正的難點就是在冰山以下部分中對內在素質能力的評價，而這些素質又是決定一個人保持持久高績效的原動力，是整個人才評價的關鍵，可以說這部分測評的準確與否直接決定了人才評價準確性的高低。

目前市場上關于內在動因的眾多測評方法，按照預測的信效度和投入的成本進行分析，其大致分布，見圖四。

圖四

從圖三中我們可以看到，這些方法中有成本最低但準確性也最低的目測方式（這種方法在國內特別是企業高層領導中比較常用，比如曾國藩通過人的言行舉止動作細節來識人的故事為眾多企業家所積極效仿），也有成本很高但準確率也高的評價中心的方式（評價中心就是多場景、多種評價工具、多維度、多評委進行綜合評價）。然而，這些測評方法從下到上、從左到右基本上是呈線性分布的，即評價投入的成本（時間、人力、金錢）少，評價的準確性也低。

企業在做人才評價時，除了從成本和信效度角度考慮外，其實更應該從以下兩大維度去考慮各種評價工具的選擇。

①基于測評能力素質項的評價工具組合

其實不同的評價工具能夠測量的能力素質是有差異的，有時候這種差異很大，一個評價工具并不都能測量所有的素質能力，或者都能測量準確，素質能力和評價工具之間是有匹配關系的，見圖五。

圖五

圖六

圖七

“筆試”除了“專業知識”可以準確評價以外，對其他內在動因幾乎都無法準確判斷，“公文筐練習”除了在“戰略遠見”、“領導團隊”、“服務意識”三大內在素質上有較好的策略外，對其他幾個素質的效果可能一般。所以，公司領導者或者HR一定要結合素質項的區別選擇合適的評價工具，脫離人才標準的評估只會浪費資源。

②基于評價對象和評價目的的評價工具組合

對企業來說，每一次的人才評價和選擇都是一次資源投入，所以從成本收益的角度來分析，企業一定要把資源向關鍵崗位和層級的人才和崗位傾斜，所以對于不同的評價對象或者不同的評價目的，評價工具的選擇也應更加靈活，見圖六。

高層由于是企業的關鍵層級，所以該企業投入的大量資源用在對總裁、副總裁的人才評價上，涉及了人才評價、人才發展、自我認知等各個方面；而對于中層和基層員工，由于群體人數較多，特別是基層人數眾多，就不適合投入較多的時間精力，所以會簡化評價方式和評價工具的數量，但又能較為全面地反映人才素質能力，這就不失為一個好的評價工具組合。

人才評估方法總結

正如前文所說的一樣，人才評估是一項難度較高、準確率又較低的工作，但是通過上文的介紹，通過人才標準的建立和各種匹配性人才評價工具的應用，能夠最大限度地提升人才評價的準確性。企業的人才選擇和評價就如圖七所示的“漏斗”，它是一個系統性工程，針對不同的選才階段和參與人員，可以靈活匹配不同的評價方式，在效果最大、成本最優的前提下通過各種評價方式的層層篩選，直至確定最終的人選，而貫穿始終的則是企業的人才標準。

作者 德銳咨詢 總經理