全面預算管理在民營集團企業的應用研究

黃貴林

摘要：全面預算管理，主要是指把企業運行過程中各種金額納入管理工作中，實施科學、全面、系統的管理?，F階段，我國民營集團企業占據社會經濟的分量逐漸上升，隨之民營集團企業相關管理人員開始注重全面預算管理。下文針對全面預算管理在民營集團企業的應用進行深入分析，希望可以有效提升企業管理水平和質量，促進企業長遠發展。

關鍵詞：全面預算管理;民營集團企業;應用研究

集團企業與企業不同，集團在預算編制時不但要考慮企業內部的情況，還要綜合集團下屬各子公司的情況，因此更應當從全面性的角度入手。基于此，民營集團企業可嘗試引入全面預算管理模式。但是，在實際應用中仍然存在一些問題，這在一定程度上影響到了管理水平和質量，甚至還會影響到集團的發展，有待改進。

一、全面預算管理在民營集團企業的應用現狀

（一）組織結構不夠合理

目前，很多民營集團企業的預算都是由財務部門負責，錯誤地認為預算只是財務部門的工作。實際上這種思想是片面的，全面預算管理需要強調全員性，應當全員共同參與，而不是財務部門自己的數學游戲。這種一個部門的閉門造車，顯然難以把預算編制和管理，同集團整體戰略目標實現有效結合。此外，由于全面預算管理中的財務預算管理具有局限性，以至于其和其他部門之間的聯系相對較為疏遠，容易在利益層面上出現沖突，也無法合理分配公司的資金，這些問題也導致全面預算很難順利實施下去。此外，在該種模式下，預算相關信息無法實現共享，進而導致公司的戰略方向和計劃逐漸偏離實際，最終對公司的運行和發展都具有不良的影響。

（二）預算編制缺乏合理性

現階段，在很多集團企業的全面預算管理中，普遍存在預算編制缺乏合理性的問題。在預算編制時敷衍了事，所設計的預算編制指標是否有助于推動集團戰略目標的實現、指標是否能夠真實有效地反映各部門、各子公司的運營情況等等，都缺乏系統分析，缺乏實效。這種和實際聯系不大的預算指標編制，流于表面，執行起來也就隨心所欲，直接導致接下來的考評工作難以反映出利于集團發展的有效信息，預算管理的整體質量難以提升。

此外，目前集團預算編制大多在編制完成后，就不再調整，連續多年采用同樣的預算方案。但集團的發展戰略是動態調整的，同時由于市場環境出現變化引起諸多問題，最終造成一系列的財務風險和經營風險，這些風險都是不可控的?？梢恍┟駹I集團的預算編制并沒有隨著集團戰略的改變及風險波動，調整預算方案。甚至預算編制中存在一些不合理的部分，也沒有分析哪里不合理，更沒有對其進行修改、調整。這都大大影響了預算編制質量，嚴重偏離了實際。

（三）預算考核機制不夠完善

目前，部分民營集團企業的預算考核內容與標準都缺乏統一、明確的規定，進而致使全面預算考核很難操作下去。并且，相關負責人由于一些原因，沒有嚴格考核預算關鍵執行環境，僅僅是考核了一些不重要的環節，甚至還出現了弄虛作假的問題，最終導致管理人員不夠了解預算執行的實際情況。盡管部分民營集團企業具備較為完善的考核機制，但是在分析工作環節中存在一定的問題，缺少有效的結果考核，嚴重影響全面預算管理的價值發揮。

二、全面預算管理在民營集團企業的應用策略

（一）突出全員性? 把集團戰略作為導向

財務人員在全面預算管理工作中，需要先做好前期調研工作，分析與規劃企業資源的分配，通過規劃與計劃的制定，可以對企業的戰略目標進行更加明確。在預算分析與管理工作中，相關人員可以預測企業發展過程中有可能出現的各種意外情況，并對這些情況進行很好的解決，使項目可以順利進行下去。此外需要注意，在全面預算管理工作中，預算管理工作不再是財務部門一個部門的工作，財務部門要制定預算管理的總體制度，規定各部門及各子公司要加強信息交流與溝通協作，在預算指標編制時各子公司需要派代表共同參與指標的制定，通過全員的相互協作，才能更好地滿足集團的總體發展目標。

（二）合理編制動態化的預算編制方案

在預算編制時，必須要和集團發展充分契合，首先編制企業的年度總體發展規劃，之后根據各子公司、各部門的生產任務進行預算分配，將預算分派的各個部門。編制預算時要充分保障預算目標體系的合理有效，利用合理的工具如戰略地圖、SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣等進行指標選擇，并考慮集團戰略規劃，運用分類目標引導法設定底線目標、進取目標、挑戰目標之后將預算目標進行分解，讓個人自動自發達成。同時還應制定一套配套的預算工作計劃，讓工作計劃承上啟下，沒有計劃預算只是數字游戲，預測變化，編寫計劃尋找合理有效的行動方案或業務路徑，并將路徑傳達給企業全員，明確各人在預算工作中的職責與權限。此外預算編制不能是一層不變的，每年都應當結合年度發展目標進行調整。此外還要考慮風險方面的因素，在預算編制時，預留一部分風險應對資金。同時還應定期考核預算執行情況，分析預算編制在實際應用中是否存在問題，如果存在問題就需要及時整改，早發現早糾正，避免問題越積越大。在編制的預算方案時，可編制幾種不同的方案，最后組織預算答辯，結合專家意見，篩選一個最佳方案。

（三）對全面預算管理進行嚴格執行

在新時代背景下，在民營集團企業中，對全面預算管理進行應用的效果直接取決于執行的效果。因此，在全面預算管理工作中，相關人員需要加強執行力度，以防全面預算管理過于形式化。相關人員需要對編制的預算規劃進行嚴格執行，并進行合理的差異分析，以便于可以合理分配企業資源。并且，相關人員可以在全面預算管理工作中全面貫徹落實預算責任制度，把責任落實到每個人身上，把經營目標進行分解，具體到每個部門中。由財務部門進行牽頭，由財務部門成立預算管理小組進行監督和實施，定期跟蹤各部門的實際支出情況，借助網絡信息平臺，各子公司的各部門定期（如一周、一個月等）將部門的支出情況上傳給財務部門，如果某一部門的實際支出情況和預算編制存在較大出入，就需要找到相關部門，由部門負責人、財務部門、集團管理層各派代表進行成因分析，如果是部門內部原因，就需要立即整改，并給予一定處罰，如果金額出入較大，涉及腐敗問題，就需要追究相關人員法律責任。如果是突發了風險問題，就應啟動預留的風險應對資金。如果是分配給該部門的預算編制不太合理，就需要及時調整預算方案。無論是部門內部整改還是預算調整之后，還需要進行整改后的跟進工作，觀察之后階段是否仍出現超支問題，直至有效控制支出。

（四）制定配套的預算考核機制

加強預算考核工作，預算考核不能單純地拿預算數據和實際數據做比較，在復雜情況下有必要將當初的行動方案期望達成的結果和預算實執行結果對比。鼓勵業務部門就預算節約額申報獎勵，說明預算節約的業源，將當年的行動方案和以往的年度逐條對比，就能判斷節約是源于思路的調整、方法的創新。定量考核與定性考核相結合使用。如企業的底線目標未完成，是要接受處罰的。我提倡的激勵導向，完成了如何激勵?？山梃b底線目標（100%把握）和進取目標（80%把握、20%風險）雙重目標組合。在重點考核利潤指標、營業收入等，各指標權重上加以區分。最后，制定配套的獎懲制度，把獎懲與預算的實際執行情況進行掛鉤，進而實現激勵目標，提升工作人員對預算執行的積極主動性。

三、結束語

總而言之，預算管理的根本目的就是提升思能力，最終實現企業目標。在市場競爭激烈的背景下，在民營集團企業中，應用全面預算管理是非常重要的，不僅可以有效提升民營集團企業的經濟效益，還可以促進民營集團企業的長遠發展，值得重視。

參考文獻：

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