設計院向國際工程公司的戰略轉型

周文

中圖分類號：F407.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-141-02

摘 要 國內設計院長期以來基本都采取的是直線職能模式，進入新世紀后，很多設計企業紛紛都提出了向國際工程公司轉型的戰略思路，這種轉變讓設計院實現了“點”到“線”的價值鏈延伸，開始融入工程項目的全價值鏈，設計院向工程公司的轉型不僅是實現企業持續發展作大作強的需求，更是與國際接軌的組織模式，更好的服務“一帶一路”建設。

關鍵詞 設計院 戰略轉型 國際工程公司 風險

隨著工程建設行業的發展，工程總承包（EPC）模式在國內外市場中被廣泛采用，而工程公司相比傳統設計院，由于組織結構、項目管控體系、人員結構的不同，在工程總承包模式上具有較大優勢。從國內外情況看，設計院向工程公司升級的戰略轉型是新形勢下的必然選擇。

一、新時代下設計院轉型的必要性

（一）政策層面

我國現行《建筑法》第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。”這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。為進一步貫徹該項規定，2016年8月，住建部印發《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》指出：“大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。”隨著國內政策規定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項目采用工程總承包模式，另一方面，國外工程的招投標也一直青睞總承包的模式，采用標準FIDIC銀皮書合同，設計院提升工程總承包能力，盡快向工程公司戰略轉型成為必然選擇

（二）實踐層面

以設計院為主導的工程總承包模式，可以充分發揮設計龍頭的作用，通過設計優化最大限度地降低投資和節省工程成本，以期追求工程效益最大化。在國內，近幾年由設計院向工程公司轉型已成為一種潮流，特別是在新能源、石油化工、冶金等以裝備為主的行業領域，領先的設計企業如均已逐步實現向國際工程公司轉型，同時也收獲了價值鏈延伸帶來的紅利。縱觀世界，設計公司200強統計分析表明，國際上頂級設計企業往往也是工程公司，以設計帶動總承包發展，用總承包促進設計進步，從而進入良性循環。

二、設計院戰略轉型的方向

（一）考慮市場和行業特點，尋找發展的一般規律

勘測設計市場總體規模和國家經濟發展緊密相關，可以預計我國的勘測設計業務體量是在波動中整體上升的，但存在具體行業的發展不平衡性，比如，近年來國內電力和交通等市場比較火爆，這些行業的勘測設計企業經營情況自然也較好。

中國的勘測設計行業特點主要為行業比較封閉，未來的趨勢是國家對行業實行綜合資質管理，市場逐步放開，但是各勘測設計行業市場依然有比較多的限制，競爭也會越來越嚴峻。另外，人才是核心資源，勘測設計企業屬于典型的知識密集型企業，故對經驗和人的依賴程度很高。

（二）確定盈利模式和市場定位

盈利模式的選擇和行業的價值鏈緊密相關。由于企業的發展路徑與業務方向不盡相同，其盈利點和模式也有所差異，如表一，從實踐來看，絕大多數規模以上的設計企業會不約而同的選擇工程公司的模式。這其中，大部分設計院延伸已有傳統優勢，發展成為以設計、咨詢為依托的工程公司，一部分規模較大的設計院則成為聚焦總承包的全方位工程公司，也有部分中小型設計院仍然選擇定位于咨詢設計公司。

設計行業的同質化競爭較為嚴重，自我的市場定位極其重要，如果一個資源和能力都不強的建筑設計院的戰略定位為全方面的工程公司，可能并不是一個很好的選擇。企業明確明確自己在一個或者幾個細分市場進行重點競爭，有利于提高產品的性價比、增強自身的能力、取得客戶的信任，從而增強自身的競爭力，保證細分市場的份額。為客戶創造價值是企業戰略的出發點，也是其戰略的歸宿。

三、企業轉型過程中面臨的風險

（一）產品質量風險

產品質量風險發生的概率和發生后產生的影響往往高于企業風險，這意味著該設計院對按質按量按時完成總承包項目信心不足，總承包項目難以獲得業主的高滿意度，而質量是企業的生命線，產品質量優良是企業開展總承包業務最根本的承諾。

（二）國際化經營風險

目前，國內很多設計院正積極開展國際業務，走向海外市場，而主要的業務類型基本為總承包業務，但由于設計院的項目管理經驗不足、對國際合同認識和把握不到位、對項目所在國家的風險研究不足等等，導致在開展實際項目執行中出現各種“水土不服”。

（三）激勵約束風險

當前眾多設計院采用教育加放羊的方式對員工進行管理。這種管理方式的有效性是建立在員工自我覺悟和工作自覺性的基礎上，這對于傳統以“設計”為榮的員工比較合適，但是采用這種人才管理方式來管理總承包業務效果甚微。

（四）市場營銷風險

如何做好總承包業務的市場營銷、特別是海外業務的市場營銷一直是各設計院的重大研究課題。目前的營銷方式可分為全員經營和集中經營，前者可充分激發經營人員的積極性，但由于資源分散，容易導致市場信息分離，同一業主多次經營等問題；集中經營，能夠發揮資源優勢，但是經營的責任主要集中到企業領導層面，經營人員動力不足。

（五）合同管理風險

對于轉型期的設計院來說，合同管理風險一般有三個方面。一是合同評審環節的風險，主要表現為效益風險和法律風險。二是訴訟管理風險，工程公司的訴訟情況比設計院多很多，而且案件復雜，而傳統設計院由于缺乏市場博弈意識，重要過程性文件整理不善，訴訟經驗缺乏，導致往往處于被動的局面。三是工程簽證風險，項目管理的一項重要內容就是工程簽證，工程簽證直接影響到工程項目的結算效益，受制于傳統只顧設計的思想，設計院往往在此塊工作上缺乏戰斗力。

四、幾點措施與建議

（一）完善業務的過程體系，提升產品質量與安全

作為提供產品與服務滿足市場需求的企業來說，提供質量優良的產品與服務是企業的基本功能。設計院向國際工程公司轉型是一種生產方式的創新，這種創新需要設計院在傳統優勢的基礎上，構建新的生產能力。在構建新的生產能力過程中，客戶需求永遠是第一位的，且重點在于生產流程的優化和資源整合能力的加強。

（二）逐步完善營銷體系，提升營銷與風險管理水平

市場營銷，從本質上來說是一個從識別到滿足客戶需求的過程。所以設計院建立市場營銷體系需要從客戶入手，收集工程信息、識別需求、創造需求、交換價值，達到雙贏。

（三）優化人才激勵約束機制，增加企業凝集力和戰斗力

現代競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭的關鍵在于建立適應人才發展的激勵機制，當然，激勵并不意味著不擔責任，所以企業還需要建立相應的約束機制。轉型期的設計院應該構建新的適合工程公司的人才激勵約束機制、培育工程公司的企業文化觀念，構建滿足企業發展的核心人才資源優勢。

五、結語

市場是推進企業發展最根本的動力，設計院向國際工程公司戰略轉型是必然趨勢，過程中自然問題很多，風險不小，但設計院只要充分理解轉型的重要性和緊迫性，通過打破固化的管理體系、加強人才隊伍建設，明確自我市場定位、保持開放的心態走向國際化，就可逐步逐項完成業務升級，不斷提升企業核心競爭力，實現企業規模和效益的同步提升。

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