中國情境下的企業持續成長戰略

余文 孟勇

摘要：持續成長是企業永恒的命題，企業的持續成長既要追求利潤的增加和市場的擴大，也要謀求企業和社會、自然的和平共處、和諧發展，最終實現企業生命力的延續和長壽。當前我國長壽企業個數遠不如日本、德國等國家，民營企業平均壽命也不到十年，企業生存現狀嚴峻。文章基于企業持續成長的概念和意義，分析了我國企業生存現狀和特征，探究了我國企業難以存續背后的文化原因，并結合東方管理學思想提出了若干戰略建議，為我國企業的持續成長和百年傳承提供一些借鑒意義。

關鍵詞：企業持續成長;文化;東方管理學;戰略

隨著經濟環境的日益復雜和市場競爭的逐漸激烈，企業的持續成長成為一個越來越重要的課題。1959年英國經濟學家彭羅斯提出了企業成長的概念，即“企業成長是一個過程，這個過程的結果就是大規模化”，奠定了現代企業成長理論的基礎。R.Marris結合企業的需求增長和供給增長，構建了企業穩定增長模型，將經理追求的企業增長率最大化作為企業的目標。Prahalad認為企業持續成長的關鍵在于培育和發展企業的核心競爭力。20世紀90年代初我國學者也開始了對企業成長理論的研究，如中國人民大學楊杜教授認為企業持續成長包括兩方面的含義，一是企業量變的過程，如營業額的增長、人員的擴張等;二是企業實現質變的過程，包括資源結構的改善、組織創新、業務領域的變化等。相比之下，楊杜的企業成長理論已經有了較大進步。其他學者如馬歇爾、希克斯、毛蘊詩等都對企業持續成長提出了自己的觀點。企業持續成長的內涵隨著時間和市場的變化不斷呈現出新的意義，但總的來說，它是指企業在追求長盛不衰的過程中，既要考慮近期利潤增加和市場擴大，又要考慮長期持續的盈利增長，以及建立和維持與社會經濟發展良好的公共關系，以不斷實現企業質量互變、螺旋上升的生命成長過程。不少學者試圖從各種角度來探究企業持續成長理論和規律，但是目前的研究仍主要以西方的企業成長理論為基礎，并未從我國特殊的歷史和文化環境出發分析問題。針對我國特殊的國情以及我國中小企業的成長困局，國內的理論研究還有待進一步深入。

一、 企業持續成長的特征及意義

1. 企業持續成長的特征。企業持續成長是企業面向未來持續擴張和發展的過程，這一過程包含著規模和數量的增長以及結構和質量的發展，是企業在較長的時期內由小變大、由弱變強的過程，它具有三個特征：（1）持續性。較長的時期具體可以根據行業的平均壽命為標準，企業一切的經營活動都是在企業存續的基礎上進行的，一些迅速擴張但是很快銷聲匿跡的企業，如巨人、秦池等，都不具備持續性;（2）成長性。有的企業雖然一直在盈利但是不一定在發展，例如開了百年的粥鋪，每天仍提供一定數量的粥，而不是像肯德基一樣進行擴張，也不是持續成長;（3）變革性。由于經營的不確定性，企業會中途出現利潤下降、市場萎縮的情況，只要變革結果有利于企業繼續成長，這種暫時退步的情況對于持續成長的企業是正常的。

因不具備上述三種特征而失敗的企業屬于經濟型企業，它們都在現有市場和資源的條件下追求最大經濟利潤，為了利潤而管理。而持續成長的企業是生命型企業，以企業的長久發展為目的，為了企業的生存和繁榮而管理。

2. 企業持續成長的意義。即企業為什么要持續成長。管理大師德魯克對企業價值作出了精準的闡釋，他認為企業存在的價值是創造績效、成長員工和承擔社會責任，并且這三方面是有先后次序的。企業創造了績效，才能給予員工成長的平臺和機會，才有余力承擔社會責任。企業吸收了社會資源就要有所產出，因此它必須要持續成長。其次經營者的利益存在于企業中，沒有人會比企業主更關心企業的持續成長，企業的可持續成長已經成為現代企業所追求的核心目標。更重要的是企業的持續成長是經濟持續成長的基石。企業是將社會資源轉化為產出的經濟體，其轉化的效率即經營的有效性直接關系到經濟發展效益的高低。企業同時承擔著解決社會就業問題的重任，企業經營穩定，對于社會穩定也有著重要意義。

二、 我國企業持續成長現狀

1. 我國企業持續成長現狀。2013年，國家工商總局發布了《全國內資企業生存時間分析報告》，介紹了中國企業持續成長的現狀，從中我們可以發現我國企業生存時間的一些特點。

（1）近五成企業年齡在五年以下。截至2012年底，我國實有企業1 322.54萬戶。其中，存續時間5年以下的企業652.77萬戶，占企業總量的49.4%。

（2）企業五年累計消亡3成以上，半數能存活8年以上。以2000年以來新設立的企業為研究對象，企業累計存活率呈逐年下降趨勢。企業成立后的第5年累計存活率為68.9%，已經退出市場的企業達到31.1%;隨著企業成立時間延長，企業累計存活率進一步降低，到第13年為38.8%。

（3）企業成立后3年～7年為退出市場高發期，即企業生存時間的“瓶頸期”。根據2000年以來新設立企業退出市場情況來看，企業當期平均死亡率呈倒“U”型分布，即前高后低、前快后慢態勢。企業在其成立后的第3年開始進入死亡高發期，一旦度過了“七年之癢”，死亡率開始有所下降。因此，3年～7年為企業生存的“瓶頸期”，也是企業能否進一步成長、發展的關鍵期。

2. 企業生存情況國際比較。

（1）長壽企業個數比較。根據日本經濟大學教授后藤俊夫對世界各國壽命超過200年以上的企業進行的調查，截至2012年，世界58個國家和地區中，壽命超過200年的企業共有7 212家，其中日本居首位（3 937家），占被調查企業總數的44.6%，其次是德國（1 850家），第三是英國（467家），中國排第15位（75家）。

（2）企業生存時間比較。據美國《財富》雜志報道，中小企業平均生存時間，日本為12.5年，美國為8.2年，中國僅2.5年。大企業平均生存時間，日本為58年，美國為40年，而中國僅7年～9年，差距懸殊。中國企業無論在平均生存時間還是長壽企業個數上都落后于美國、日本等發達國家，企業持續成長能力較弱。

三、 我國企業成長現狀成因分析

企業無法持續成長大多可歸因于企業所處的外部環境在變化，而這些企業缺少柔性的應對能力。企業的經營管理無時不刻需要面對變化的內外部競爭環境，從而調整和改變自身的經營和管理要素，建立和保持企業的競爭彈性。企業外部環境包括政治、經濟、技術、文化、市場（行業）等方方面面，不擅長對環境進行分析并隨機應變，很可能會令企業陷于危機。《孫子兵法》虛實篇講：兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝者，謂之神。企業經營同理，外部環境和競爭對手在快速變化，如果企業不變，必然會被殘酷的市場競爭淘汰。企業管理當如水一般，具有柔性的應對環境變化的能力，如同人的肌體，既要有堅硬的骨骼支撐，也要有適當的肌肉以應對外力的攻擊。日本三家長壽企業：從廢手機里提煉黃金的鍋屋、做木工建造寺廟的金剛組、生產日用品的花王，無一不遭遇過來自企業內部或外部的危機，但它們都能夠對內外部環境進行審視并及時采取挽救措施，從而令企業安然渡過危機，存續至今。

而中國企業不僅長壽企業個數與外國相比為天壤之別，企業平均壽命也相去甚遠，這背后有著更深層次的文化原因。

1. 道家的現世主義。道家講究享受現世生活，其注重當下的精神滲透到我們生活的各個方面。例如“三十六計走為上計”“好漢不吃眼前虧”“今朝有酒今朝醉”等，這種實利態度演化到今天成為實利主義，這種處世方式有一定的積極意義。例如對經濟利益的追求使得生產效率快速提高，然而當其演化過度時表現在企業家身上就是注重短期利益而忽視長期經營，導致很多公司以項目為導向，缺少長期規劃的意識。沒有戰略的引導和堅定的信念，企業很可能“不預則廢”。

2. 家文化。在宗法制度和嫡長子繼承制的影響下，中國社會屬于低信任度文化，信任只存在血親關系中。這種家文化使得中國人對外人缺乏信任，而且是公司和員工的雙向不信任，結果就是員工忠誠度低，人員流失嚴重。金剛組的一百多名匠人在金剛組遭遇業務危機時沒有一個提出離職，始終與企業共進退，當然這也是企業對他們如同對待家人的結果。日本家文化中“家”的概念是擴展到企業的，“家”不僅包括血緣關系成員，還包括由于生產目的而生活在一起的沒有血緣關系的成員。因此不能一味要求員工對企業忠誠，企業也要對員工有足夠的真心。

3. 儒家的義利標準。傳統儒家文化對待義利的態度是先義后利，不可見利忘義。這個標準在市場經濟和法律環境不健全的沖擊下已經逐漸被企業家們淡忘，使得部分企業產生投機取巧，急功近利的心理，甚至喪失道德，或生產假冒產品或隨意排污破壞環境，缺乏社會責任感。而自古以來選賢任能式政府，又讓公眾對官員的能力過于自信，從而將政務十分放心地交給政府而怠于監督，時至今日仍缺乏對公器的監督意識，所以才有了改革開放初期造假產品盛行。隨著市場競爭日漸激烈、法律監管的完善以及人們監督意識的提高，企業為求生存不敢再造假，于是他們轉向了消費者看不到的幕后：三聚氰胺、假疫苗、私自排污……而時間證明了這些企業終會消失在市場的風浪中。

四、 企業持續成長戰略

歷史和文化原因影響著我國企業家的行為，繼而影響著我們的企業管理實踐。下面基于我國特殊文化背景并結合東方管理學的治生思想，提出若干企業持續成長戰略建議，幫助企業鍛煉柔性的應對能力，并沖破這些不利于企業管理的思想禁錮，使自己的企業能夠持續傳承。

1. 長遠規劃，重視戰略。首先要有戰略意識。戰略是一組管理決策和行動，決定了企業的長期績效。凡事預則立，不預則廢，戰略意義在于明確企業發展的方向，只有方向正確，企業才不會在激烈的市場競爭中迷失，即便出現失誤也能很快重新調整，這就具有了柔性應對能力。而現實管理中，我國很多企業家缺乏戰略管理基礎，企業有制定企業戰略的潛在需求，但對戰略的認識還處于普及的初級階段。很多以經驗代替戰略，主觀判斷多，理性分析少，缺乏科學性。因此我們需要明確戰略的四要素。首先是產品和市場領域，要能夠回答“我們的業務是什么”“我們的顧客是誰”的問題。其次是成長方向，如要進行產品開發就要培養技術優勢，如進行市場拓展就要增強企業的營銷能力。第三是競爭優勢，如成本領先、集中化、別具特色等。最后是協同作用，強調對企業資源的有效利用和合理整合，企業必須找到最佳的資源利用方式以提高效益。當企業能清楚地回答“我們的業務是什么”“我們的顧客是誰”“我們應該著重強化哪些方面的能力”“我們比對手強在哪里”以及“我們的資源還有沒有挖掘的空間”這五個問題的時候，戰略就形成了。有了戰略的指導，企業領導者就能做到胸有溝壑，面對危機不會手足無措，從而帶領企業繼續前進。

2. 堅守本業，不斷創新。做好自己的產品，堅持本行，做到成本領先、質量過關并對產品進行不間斷改良，即漸進式創新。作為企業，做好產品并為消費者提供優質服務是它最主要的職責，也是它賴以生存的基礎。日本三家長壽企業的共同特征都是不管外部環境如何動蕩，始終堅守本業，不忘初心。金剛組曾經涉足不擅長的水泥建筑、房地產等領域，結果引發了危機，這也告誡我們不要盲目多元化，把自己的產品做好并不斷創新才是企業的核心競爭力。國人眼中多元化代表著企業做大做強，久而久之多元化成為企業成功的標志，然而這是一種錯誤導向。只有堅持耕耘一類產品，才能使之成為精品從而被消費者認同。世界五百強企業前十名里只有通用一家是多元化公司，但是它的發展模式對于中小企業來說卻是很難復制成功的。

3. 以人為本，承擔責任。以人為本，要有社會責任感。這里以人為本有兩層含義，既包括關愛員工，也包括對消費者和社會公眾負責，不能為獲取私利而損害員工和消費者利益或破壞環境。海底撈就很好地踐行了以人為本的理念。例如為員工提供有專人服務的住所，給領班以上的員工的父母每月發幾百塊工資，在四川簡陽建造寄宿學校讓員工子女免費上學，成立專項基金用于員工及其直系親屬的重大疾病治療等。另外，創始人張勇還曾幫助員工還債以及親自探望生病員工，這些行為演化成海底撈對員工的親情化管理制度，繼而轉化為員工對顧客熱情周到的服務，實現了良性循環和義利雙贏。東方管理學主張義利社會，先義后利、以義取利，即將各方的共同利益、社會的整體利益放在第一位，在此基礎上通過合理、合法的誠實經營來謀求正當的私人利益，絕不做損人利己、危害社會的事。義利社會代表了一種高尚的商業倫理，也是當前所倡導的企業社會責任的根本要求，有利于形成良好的商業環境和社會氛圍，在更廣泛的意義上實現整個社會的“共贏”。

4. 德行教育，制度內化。打造企業文化，需要建立起全企業從上至下的價值觀，同時佐以制度的約束。軍心不齊打不了勝仗，企業若沒有員工普遍認同的文化，也如同一盤散沙。漢濱洲咨詢有限公司總裁張肇麟曾言：人是不可能被別人改變的，只有自己內心的想法才能讓自己做事的方式慢慢改變。企業文化就是通過改變員工內心的想法，繼而使他們自己改變做事的方式，為企業的目標去奮斗。文化熏陶的同時，還必須依靠制度將其內化到員工的一舉一動中。“抱法處勢則治，背法去勢則亂”，這句話出于韓非，歷經五千年仍不失其正確性。方太總裁茅忠群從父親手里接過企業的重擔后，以儒家文化對員工的教育熏陶代替六十條罰款，同時采用規章制度進行約束，違紀現象逐年減少，管理效率也在提高。德治加法治，最終達到了一定程度上的“無為而治”，這就是管理的成功。

5. 選賢任能，優先繼承。所有一代企業家都要面臨的也是企業想要持續成長必須解決好的一個問題：企業繼承人的選擇。我國的私營企業大多為家族企業，家族企業對我國經濟的發展作出了巨大貢獻。隨著一代企業家年齡漸長，接班人選擇問題開始凸顯，很多企業家會首先考慮自己的子女，然而子女未必有能力或不愿接手父輩的事業。中國職業經理人市場仍不健全，人們彼此間的信任度低，企業主也不愿輕易將企業交給沒有血緣關系的職業經理人。從企業內部選擇繼承人，則可以激勵員工，繼承人對企業運作也更為了解，但是也有模式固化、無法帶來新思想的弊端。兩種方式各有利弊，企業主應當從為了企業的更好傳承出發，對兩種方式的候選人進行客觀評價，選擇最利于企業發展的人選，而不是抱著"肥水不流外人田"的想法直接交給自己的后代。

五、 結語

正如同發展戰略是企業應該堅持的長期性戰略，持續成長也是企業永恒的命題。本文從企業持續成長的概念及意義出發，分析了目前我國企業持續生存現狀及特征，發現我國企業不僅存活時間較短，長壽企業個數也非常稀少。結合東方管理的治生理論，提出了企業創新、文化建設及企業傳承等方面的戰略建議，為我國企業的持續成長提供一些借鑒意義。東方管理學認為持續發展是指企業在不斷降低成本、提高效率的基礎上通過合理的經營實現長期生存與可持續發展，要求企業處理好短期利益與長期利益的平衡關系，承擔和履行必要的社會責任，形成與社會的良性互動，在競合多贏的原則指導下，謀求自身長期生存和發展的同時實現與周圍環境和社會的共生共贏。所有的問題最后都回歸一個根本點上：不能為了追求效率而喪失人性。如此，健康的市場經濟指日可待，企業也能百年流傳。

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基金項目：國家社會科學基金項目“日本供給側結構改革的經驗與教訓研究”（項目號：17BGJ021）。

作者簡介：余文（1995-），女，漢族，河南省信陽市人，上海工程技術大學管理學院碩士生，研究方向：企業管理;孟勇（1975-），男，漢族，上海市人，上海工程技術大學管理學院院長、教授，復旦大學應用經濟學博士后，研究方向：東方管理、企業成長理論。

收稿日期：2019-09-21。