要賣“你想賣的”，才能賺錢

文|魏 慶

經銷商對業務人員做回款額考核的好處是什么？簡單，省事，好算賬。壞處是什么？這輩子新品都難賣起來。

為什么？因為你是老板，我是打工的業務員。老板考核我“銷售回款額提成”，我會去費勁地給你賣新品嗎？肯定是哪個產品好賣、跑量，我賣哪個。

這樣做的后果就是：新品起不來——經銷商產品結構不好——廠家不滿意，不給經銷商更多支持——經銷商自己也不賺錢——經銷商拿不出錢給員工提高待遇——員工待遇沒有競爭力——經銷商不敢管員工，團隊招不來，留不住，管不好……由此造成惡性循環。

不要給員工總回款額提成，這個話題很low。但是,現實生活中很多經銷商至今還在這么干。那應該怎么辦呢？分品項考核，推高毛利產品和新品。不管是經銷商，還是終端，想賺錢要記住：你不能只賣“客戶點名要的產品”，你要賣“你自己想賣的”，才能賺錢！

做生意老品跑量，保住大盤。新品和高毛利產品,產生利潤。概括為一句話就是：賺錢的產品要上量，上量的產品要賺錢！

產品數量太多，顧此失彼，怎么辦？

要給員工分品項定任務，分品項定提成，才能把新品賣起來。但是，我們是調料經銷商，庫房里面幾千個單品；我們是文具經銷商，庫房里上萬個單品，這怎么辦？分單品定任務，算提成，我們受不了，工資算不明白啊！

我從沒說過，分品項考核，是分到每個品項。你要做的是把產品分類，不管你庫房里有多少單品，總有高毛利和低毛利的區別，主推和不主推的區別。

1.把產品分為A、B、C、D類。

A類：經銷商打算主推的單品、高利潤單品，業務員工作量大的單品（比如，終端不是整箱要貨，而是零包拼箱要貨，導致業務在終端配貨時間較長）。

B類：經銷商的次主推單品，次高毛利單品。

C類：普通商品。

D類：經銷商不愿意多賣的單品。

哪些產品經銷商不愿意多賣呢？毛利很低，市場砸價，價格倒掛的單品，經銷商當然不愿意多賣。

還有廠家墊支促銷資金嚴重的產品，比如所謂的“再來一瓶單品”，所謂的“高價高促單品”。經銷商賣得越多，墊支的促銷費越多，如果廠家報銷慢一點，導致嚴重的資金占壓。

主推A類商品的“競品”，經銷商一般會有意控制這個單品的銷量，雪藏著賣。

2.補充說明。

以上分類方法僅為思路，具體經銷商產品結構不同，分類方法也不相同，大家領會精神就好。分類一旦確定，最好不要頻繁變動，尤其是A類產品要固定下來，員工才能全年持續主推，產品才能起來。

明星單品——A類單品，怎么考核？

A類產品高提成，比如8%。僅僅高提成，還不過癮，再加個杠桿——A類產品高提成，而且當天兌現！你們想想，經銷商業務員的獎金激勵，是當天拿到效果好，還是月底給效果好？肯定是當天拿到錢效果好，第二天才能干勁十足！

問題來了，A類產品提成，當天就給了。那怎么約束員工“單品任務”呢？月底根據任務完成率“秋后算賬”：A類產品要不要訂任務量？當然要。當天兌現8%的提成，月底完成A類產品的任務，額外獎勵1000元。月底完不成A類產品的任務，額外處罰2000元。

小結：高提成+當天兌現+月底根據任務完成情況，額外正負激勵。把這三招都用上，員工會對A類產品銷售更關注。

其他產品——B、C、D類，怎么考核？

1.B、C、D類，肯定也要分類定提成，比如，A類提成8%，B類提成5%，C提成2%，D類零提成。

2.“當天兌現提成”這個方法，僅僅對A類產品實施，否則員工天天晚上領取一大堆產品的提成，對A類的主推注意力會分散。

3.B、C、D類，建議不做分品類的任務考核了，員工考核指標越多，焦點越分散，效果不好。

4.最好讓員工的焦點鎖定在A類產品上。B、C、D類產品的考核，在總業績考核里體現。

總業績完成情況，怎么考核？

A類單獨算：A類產品有單品任務，則最終結算提成系數按照“品類達成率”計算。A類產品的正負激勵，是靠“完成A類任務額外獎勵1000元，完不成就額外扣罰2000元”來體現的。

B、C、D類產品遞增式提成：B、C、D類產品提成，等于各自的提成點數乘總完成率。這樣隨著總業績達成率的提升，B、C、D的提成總額和提成點數呈正比上升。所以，賣得越多，獎勵力度越大，員工“越賣越高興”。

總任務“剛性”考核：總任務完成低于100%，哪怕你少賣一塊錢，當月B、C、D類的總提成，直接扣掉一半。

給你“翻本”的機會：下個月，你能把上個月少賣的差額補上，我把上個月扣你的錢再補發給你。

下限增風險：總任務完成低于80%，本月所有提成取消，只“吃低保”拿基本工資。連續三個月“吃低保”，員工要自動離職。

上限控成本：提成翻倍封頂，避免黑天鵝事件，員工萬一達成500%，老板按照500%發提成，就賠本了。任務達成過高，只能說明任務分得不合理。

回款情況，怎么考核？

問題來了——有的經銷商，銷售渠道是超市餐飲。月結、批結、滾結客戶占多數。賬款資金占壓非常嚴重。業代到月底最后一周，基本上都在忙“兌賬結款”。這種情況下，必須給員工做回款考核，否則，會出亂子的。回款考核貌似不太可能分品項啊？有關應收賬款的信用額度和信用期限管理，賬款日周追蹤……行業里早有一套，成熟的賬款管理考核體系。但是，這套體系太復雜，不太適合多數經銷商。

給你們個簡單方案：

員工的提成=（產品銷售提成×回款率得分/100）-超期超限扣罰。

產品銷售提成：按本文前述方法計算。

回款率得分：比如規定，當月到期賬款回款率90%以上，回款率得分就是100%。回款率低于90%，按實際回款率，計算回款率得分。比如回款率82%，那么得分就是82分。

超期超限扣罰：僅僅做回款率考核最大的“坑”就是——嚴重超期超限賬款，始終在10%賬款里面沉淀（因為你考核員工回款率90%就得100分）。最終會發現“欠錢時間越長越難要，欠錢金額越大越難要”。

為避免這種情況發生，比如規定，超過還款期限30天仍然未能還款的，屬于惡性賬款。

對惡性賬款按照2%金額，從業務員當月收入中扣罰。但是這筆錢要回來了，可以把扣罰業代的錢，補給業代（沒辦法，經銷商管人的特殊情況，怕員工跑掉，所以罰款，要給員工機會翻本賺回來）。

前面有動力，背后有壓力，考核加杠桿

這套考核體系，有利于調整產品結構，有利于推新品，提高利潤。更重要的是，讓員工前面有動力，后面有壓力。

1.前面有動力。

動力一：A類產品，高提成，而且是當天給！

動力二：A類產品，完成任務，月底額外獎勵1000元。

動力三：A類產品，實際提成按照A類達成率計算，超百部分月底補差。

動力四：B、C、D類產品提成月底給，總完成率越高，提成比例越高。

2.后面有壓力。

壓力一：A類產品，完不成任務，月底額外處罰2000元。

壓力二：B、C、D類產品提成月底給，總完成率越低，提成比例越低。

壓力三：總任務完不成，哪怕差一塊錢，本月B、C、D產品的提成直接扣一半。

壓力四：總任務完成低于80%，本月B、C、D產品的提成取消。

3.使用“考核加速杠桿”。

什么叫做“考核加速杠桿”？就是在考核金額有限的前提下，加大考核力度。

杠桿一：當天兌現。

杠桿二：完不成任務，獎勵減半。

杠桿三：完成的任務低于80%，獎勵取消，吃低保。

以上三個杠桿，在其他考核方案里，也可以使用借鑒。

不可以偏概全

本篇文章，和上一篇《五個考核，讓業務員像快遞小哥一樣積極》都在強化幾個管理思想：

1.金錢驅動——員工永遠做你考核的，決不做你希望的。

2.管理在總部層面可以復雜系統。但是，到了基層越簡單越好。

本篇講的分類提成制當天兌現，完成了額外獎勵，完不成額外處罰，前面有動力，后面有壓力……還有上篇文章講的，員工分級，每日PK，每周模擬，劫貧濟富等方法，因為簡單粗暴，所以行之有效。

3.片面地做銷量考核，會帶來副作用。

重金刺激之下，員工為了完成任務，定會出現惡意壓貨，跑大店不跑小店等短期行為。所以，銷量考核，必須匹配“動銷路徑”考核，才能兼顧銷售的數量和質量。

其余內容，后續文章會逐步展開……

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