非洲工程項目群成本管理現狀及應對思路

趙陽

【摘要】中國建筑企業在“一帶一路”“走出去”等海外布局的引領下，在非洲建筑市場取得了豐碩的成果，但在高速發展的同時也面臨內外部復雜因素和困難的挑戰。成本管理是工程項目管理的核心環節，然而在非洲地區市場要做好項目成本管理工作，特別是要做好在非洲地區市場普遍存在的工程項目群管理模式下的成本管理工作并非易事。文章從成本考量主體設定、責任成本部門建設、績效考評模式等幾個方面，闡述對非洲地區項目群管理模式下成本管理思路的探索。

【關鍵詞】非洲；建筑企業；工程項目群；成本管理

【中圖分類號】F426.92；F406.72

工程項目群管理模式是隨著中國建筑企業在非洲基建市場份額不斷擴大，但同時在經營管理上受限于各種內外部因素下的客觀產物，該種管理模式一方面能夠提高資源利用效率，但同時又對項目管理者的能力和水平提出了各種挑戰。其中，如何做好該模式下的工程項目成本管理工作，是非洲地區市場的中國建筑企業需要認真思考和妥善應對的問題。

一、非洲地區建筑工程項目群管理模式產生背景和作用

（一）非洲地區建筑業市場的前景和特點

1.得益國家外交和經濟發展戰略，市場前景廣闊

自2013年“一帶一路”倡議提出以來，我國同非洲地區的各領域往來合作進一步密切。對于非洲而言，基礎設施的落后是制約其發展的一大瓶頸，因此，基建領域的開發和合作成為我國非洲戰略的重要組成內容。在2018年中非合作論壇北京峰會上，習近平出席開幕式并發表主旨講話。未來將再向非洲提供600億美元支持，基建方面的投入將占相當大的比重。而非洲各個國家本身，也十分重視本國的基礎設施建設，每年均在該領域投入巨額預算資金。因此，在可預見的未來，非洲地區建筑業市場的發展潛力將十分可觀。

2.政府綜合治理能力弱，市場環境混亂，管理不規范

與樂觀的市場發展潛力相反，絕大部分非洲國家均為發展中或貧困落后的以農業為基礎的國家，部分國家長期受制于內戰，且由于頻繁政治更迭、宗教和種族沖突、恐怖主義和反政府勢力襲擊、災荒和疾病等因素，國家和社會發展建設緩慢或長期停滯。即使是筆者曾工作和生活了多年，在非洲相對發展水平很好的尼日利亞，也在不同程度上受到上述負面因素的困擾，雖然經濟總量和發展指標可圈可點，但科學、文化、教育、衛生事業落后，以及由此帶來的國民整體性素質低下，政府公信力差，綜合治理能力薄弱，決策效率低下，公務員隊伍腐敗問題突出，需要較高理論知識和專業技術的關鍵崗位人員素質差，整體市場管理不規范以及監管體系形同虛設等軟實力薄弱的局面還將長期存在。要想在非洲建筑市場求生存謀發展，有力配合國家的發展戰略，必須正視，并積極主動地適應這種客觀環境。

（二）我國建筑企業在非洲建筑市場經營管理的現狀

1.積極響應國家號召，不斷加強非洲建筑市場開拓

改革開放后，經過多年的高速發展，國內的基建領域市場份額趨于飽和，同業競爭十分激烈，項目利潤率極低，為了尋求企業的長遠發展，各大建筑企業，特別是央企，順應時代潮流，積極響應國家“一帶一路”“走出去”等倡議，籌謀布局非洲地區建筑市場，開拓經營局面。僅就西非大國尼日利亞而言，已經有中國鐵建、中國中鐵、葛洲壩集團、中港建設等多家建筑類央企長期扎根發展，與此相呼應，中國進出口銀行、中國出口信用保險公司等融資單位也表現活躍，為我國企業的承攬項目提供各類貸款、融資、保險、擔保等服務，所涉及業務領域包括鐵路、公路、橋梁、房建、港口、機場、防波堤、自貿區建設、房地產開發等多種建筑領域。以央企的雄厚實力為基礎，以國家的政策支持為后盾，在不懈的努力和堅持下，這些建筑企業已經在當地牢牢站穩腳跟，并取得了良好的發展成果。

2.屬地化建設普遍偏弱，“外強中干”，長期發展軟實力不足

（1）對“公共關系”依賴度過高，對企業自身的管理水平提升重視不夠

雖然我國建筑企業在非洲建筑市場取得的成績不可否認，但與此同時，必須客觀面對的現實情況是，這些企業所取得的成績往往高度依賴于成功的對外公共關系。過硬的公共關系是在非洲建筑市場生存發展的基礎，但對公關工作的過度依賴，導致企業內部的主要精力過度關注于經營開發和商務合同工作，負責經營開發工作的員工更容易得到關注、肯定、獎勵和提拔，在無形之中忽視了其他不具有短期效益，但關于企業長期穩定發展的管理領域環節的進步和提升，挫傷了其他專業和崗位人員鉆研本職工作，精益求精的積極性和進取心，導致企業的設計和工程技術管理、施工規劃和組織管理、計劃和成本預算管理、設備物資管理、人力資源管理、財務管理等方面的軟實力長期停滯不前。

（2）企業員工隊伍穩定性不足，制約企業發展

雖然我國建筑企業對非洲市場的重視程度不斷提高，但就目前而言，除筆者所供職的中土集團這樣的老牌外經央企之外，大部分在非洲的建筑類國企在非洲的資源投入，特別是人力資源投入方面仍然處于初期培育階段，能夠促使員工長期扎根海外的工作激勵和福利保障政策仍顯不足。此外，中國的傳統觀念和文化“故土難離”的影響同樣不可忽視，導致真正發自內心意愿長期扎根海外工作的員工十分有限，導致海外市場的人員流動頻率較高，無法像國內一樣形成高效的人才積累效應。在雇用外籍員工方面，傳統的成本管控思想導致企業往往不愿意付出較高的酬勞去聘用素質較高、專業技術較好的外籍員工，而寧可使用素質較差，但能夠忍受低酬勞的低級雇員。此外，中國企業較為封閉自守的特點也導致外籍雇員幾乎不可能獲得晉升中高層管理人員的機會，導致難以培育精干且忠于企業的高素質外籍員工隊伍。

（3）屬地化建設不夠深入，合法合規經營風險較高

在非洲市場的國有企業為了便于長期發展，一般都會在當地注冊以國內母公司為控股方的，具有完全民事權利和義務的合規子公司。但在企業管理上，往往將在國內管理公司的模式和流程進行套用，所有內部文書資料，包括報告、說明、總結、郵件、紀要，以及相關處置流程均為中文，所聘用的當地外籍雇員一般僅從事文秘和事務性工作，管理人員清一色均為中國人，外語水平良莠不齊，除極少數從事對外工作的人員之外，大部分中方員工僅能閱讀理解簡單的票據、通知、信函等資料。往往缺乏對當地的法律法規、行業標準和規范、商事習俗、流程和慣例的深入理解和應用，淺嘗輒止，導致長期合規合法經營的風險不斷累積，企業如同一艘缺乏雷達預警的艦船在迷霧中航行。

（三）實行工程項目群管理模式的推動因素

非洲地區的建筑市場機遇和挑戰并存，多種內外部影響因素交錯并存的復雜環境，與國內成熟規范的市場環境完全不同。眾所周知，任何先進的管理理念、管理策略和手段，都高度依賴于實施環境的客觀條件和資源，并受其約束，項目管理也不例外。要想在這種環境中實施有效的工程項目管理，必須具體情況具體分析，實事求是，因地制宜，不可能照搬國內的管理經驗。在“強公關，弱管理”的形勢下，建筑工程公司不得不把主要精力和精華資源集中在合同額高、工期長、規模大、社會影響力深遠、施工組織難度高、技術因素復雜，決定公司生死存亡的個別大型項目上；而對于公司的其他項目，則經常難以再逐個委任合格的項目經理、組建過硬的項目團隊、單獨組織合同管理、設計管理、工程管理、工程計價和結算管理、財務管理、物資設備管理等不可或缺的工作。為解決這個問題，企業經常將一些工期短、拆遷難度較低、技術要求相對簡單、施工進度、安全質量容易控制的中小項目化零為整，歸由一名項目經理，一個管理團隊負責，以充分發揮資源潛力，整合施工管理力量，項目群管理模式應運而生。但這種“項目群”管理模式，與國內的工程施工和管理團隊同時負責多個工作面和施工段的管理模式，有本質的區別，不可混為一談。

二、工程項目群管理模式下，實施成本管理的難點和限制

無論在哪里，無論什么樣的項目，在所有的項目管理活動中，成本管理和控制都是重中之重的環節，影響項目成本控制的因素復雜，精細縝密的設計，資源的合理耗用，施工設備穩定性和維護水平，項目工期，管理和技術人員和施工隊伍素質，均能影響到項目成本管理的成敗。在國內，工程項目成本管理在施工方案優化，工程作業分解，工程量、材料物資、機械設備、人員勞務、間接費控制，甚至變更索賠工作等，都有嚴謹成型的規范和成熟的經驗可借鑒，能夠對工程項目的成本進行非常精確地預算和過程管控，但在非洲地區市場，很多條件不具備，導致很多管理手段和經驗基本失靈。

（一）非洲地區工程項目成本管理的難點和限制

1.市場環境的不利影響

非洲國家普遍工業基礎薄弱，制造業匱乏，工程項目所需的很多成品物資、材料、機械配件、燃料、油料等依賴外部進口程度較高，規格不齊全，價格不穩定，波動幅度大，且供給不穩定。大型成套設備往往在當地很難妥善購置，且由于配件和維護缺乏保障，可靠性較差，通過國內或第三國進口設備則往往面臨采購和海運周期長、港口清關和轉運周期長等問題。非洲地區國家大多缺乏穩健的金融體系，國際收支長期失衡，貨幣匯率波動較大，國際支付認可度低。當地雇員普遍素質較差、懶惰散漫、工會勢力強大、勞資糾紛、罷工等情況頻發；由于政府管理能力差，很多原本應由政府業主出面協調的事務均需由工程項目承包商自行解決，僅拆遷工作便經常需要妥善處置政府單位、宗族部落、社區等各單位團體的關系和利益，層層吃拿卡要，不可預見費用情況較為復雜，且支出規模難以準確預計。因此，造成物資材料、機械設備、勞務等不可預見成本項目的控制難度遠高于國內。

2.工程項目發包方（業主）的影響

成功的項目管理若想得以實現，固然需要工程承包商方面的不懈努力，但業主方對項目管理的影響往往容易被忽視。工程發包單位和監理咨詢單位的管理水平的高低對工程有很大影響，若發包單位和監理咨詢單位不懂業務，胡亂指揮，往往讓工程承包商面臨“秀才遇到兵”的問題。很多非洲工程項目的發包單位只關心是否能及時拿到業主管理費和盤剝敲詐工程承包商，對于工程項目本身漠不關心。筆者曾工作過的尼日利亞為聯邦制國家，整個國家分為十幾個州，除聯邦政府外，各州的州政府有相當大的經濟自主權，有獨立的財政預算和工程發包權，但與過大的權力相匹配的是不負責任的工作態度，很多工程項目甚至只有一紙授標函（LETTER OF AWARD），注明項目名稱、合同金額和工期，完全沒有詳細的工程概覽、技術標準和工程量清單，工程承包商只能“盲人摸象”“摸著石頭過河”，邊干邊設計，邊干邊計劃的情況普遍存在。當地的監理咨詢單位缺乏內行專業的工程技術人員，但在千方百計索要好處的同時，剛愎自用，指手畫腳。給施工組織計劃工作和過程管控工作造成了很大的困難。

3.工程項目承包商項目經理工作經驗不足

由于非洲地區地域遙遠，生活艱苦，各類風險問題突出，年齡較大，管理經驗豐富，在國內有良好供職空間的工程項目管理人員往往不愿前往非洲地區工作，各大建筑企業一般將新畢業大學生直接派往非洲，就地培養。只要能夠長期堅持，往往幾年之內便被委以重任，由于欠缺參與國內成熟項目的經驗，且在就任項目經理之前提升較快，缺乏完整的工程項目管理領域的鍛煉和扎實的基本功。事實證明，這樣的項目經理往往只重視對外關系和收款，對工程項目的管理較為粗放，做項目缺乏嚴謹的施工組織計劃和施工成本預算。

（二）項目群模式下成本管理的難點和現狀

在項目群管理模式下，除具有單體工程項目的共同特點之外，一個項目群下轄的工程項目，工期長短各異，規模大小各異，地域分布零散，資金、人員、物資、設備流動頻繁，稍有不慎，多個同時施工的項目容易陷入混亂無序的狀態，造成資源浪費，效率低下，如果項目普遍工期較短，合同額較小，合同文件不健全，施工作業較為零碎，則更為復雜。事實上，要管好一個項目群，需要項目經理及其團隊具有相當的綜合管理能力和執行力，而這恰恰是當前大部分建筑企業所欠缺的。由此所引發的成本管理問題也往往十分突出。

筆者曾經工作過的工程項目經理部下轄的項目較多，除重點工程項目之外，其他的項目大多采用項目群管理模式，由該管理模式造成的項目群內部各項目成本核算不合理的問題普遍存在，個別項目甚至十分嚴重。問題主要集中在以下幾個方面。

1.項目總成本不準確，有的項目已經實施過半甚至接近完工，賬面成本還不到合同額的20%～30%；有的項目即使按照累計驗工計價核算，也出現了利潤赤字。成本結構嚴重失衡，在同一類型項目上，主要的三項成本：人工費、材料費、機械使用費的占比差異很大。同一項目群內部，關聯性高的項目之間費用不能準確劃分，部分項目群的房建項目，按照不同項目期簽訂單獨的工程合同，但現場施工組織有時需要統籌兼顧，造成成本分配容易出現偏差 。

2.項目考核兌現政策影響，各個項目是否參與成本考核，考核利潤率高低，工程款及時收取的穩定性，項目施工組織難度，咨詢費比例，二次經營的難度等都直接影響到項目經理的成本規劃決策，出于自身利益考慮，利用項目群管理的便利條件，往往對條件優越的項目多攤成本，對撓頭的項目少攤成本，造成成本核算扭曲現象。

3.有些項目由于受到業主方，特別是政府高層人物的壓力，被迫在收款不及時或者成本壓力大的情況下繼續組織推進，為避免觸碰資金利潤結余紅線，想方設法將成本轉移到別的項目。

三、提升非洲地區工程項目群成本管理水平的思路和策略探究

在非洲地區做好單體工程項目成本管理已屬不易，要做好工程項目群的成本管理工作，必須立足實際，循序漸進。如果盲目套用國內工程項目管理標準，追求項目精細化管理，無視外部實際環境，一味強調細節分解和國內成熟管理模式套用，必然顧此失彼，甚至因小失大。下面筆者提出一些值得深入探討的方向和目標。

（一）加強對項目群建立的籌劃和調研工作，完成既定目標

要讓項目群管理模式充分發揮正面作用，科學合理地組建項目群是首要的基礎工作。應充分結合工程項目的工期情況，以及設備物資需求、人員需求、工程技術需求等各種情況進行考慮。一般而言，具有相同的業主和監理咨詢單位，所處地域的宗族部落和社區關系密切，具有相近的物料和機械設備需求和工程技術特點，且工期節點相互錯開，資源耗用需求時間錯開的工程項目，較為適宜劃分進同一個項目群，從而充分發揮資源統籌和互補的優勢，產生1+1大于2的效應。反之，則容易產生內部項目互斥，資源浪費和內耗的情形。特別應該注意的是，一旦項目群建立之后，由于工程項目實施具有的慣性，具體管理流程和模式的固化，實際成本費用支出的形成，若進行二次拆分重組，重新洗牌，則極容易產生糾紛和扯皮的情況，所以項目群的建立必須嚴謹慎重，一次性完成籌備工作。

（二）建立以成本管理部門為核心，多部門聯合參與的動態成本管理監測機制

由于項目群管理的復雜性，項目群成本的有效管理單純依靠項目群負責人及其團隊，或單一的管理服務監督部門必然難以實現。目前非洲市場中的建筑企業，核心的部門一般為經營公關部門、合同部門、人力資源部門、設備物資部門、財務部門、工程部門等，成本管理部門一般處于弱勢地位，配置較低，員工定額少，有的未成立專職的成本管理部門，由工程部門或財務部門兼具成本管理職能。成本管理乃是工程項目管理的重中之重的部分，要做好工程項目成本管理，特別是項目群成本管理工作，應突出成本管理部門的地位和作用，建立高規格、高配置的成本管理部，并且具有協調工程管理部門、財務部門、設備物資部門的能力和權限。如，由公司的領導班子成員兼任成本管理部門的負責人，由工程管理部門、財務部門、設備物資部門的負責人兼任成本管理部門的副職，以便于集合管理力量。具體措施上，工程管理部門、財務部門、設備物資部門、成本管理部門等應加強數據分享交流，綜合工程施工進度和完成產值、物料耗費、施工設備投入、實際財務成本和收入進行綜合分析，盡管各部門管理領域迥異，管理數據口徑不同，但就其根本而言，無一例外都是與工程項目的實施進度和水平成正相關關系，只需根據各自的計量原則、統計基礎稍作調整和轉換，便可以進行有效的綜合成本分析，得出較為客觀精確的數據和結論。以此為基礎主動加強和項目群管理團隊的接觸和協調，及時發現和解決異常情況和隱藏的問題，實現對項目群成本的過程管控，而非等到項目完結后再進行被動的梳理分析。此處的關鍵環節，一是讓成本管理部門具有真正意義上的統籌協調能力和各口徑數據的總體概覽和綜合分析能力，如果成本管理部門人員缺乏整體性的項目成本管控知識和經驗，或者無力協調各相關部門的工作，則上述目標無從談起；二是成本管理部門的人員應具有豐富的屬地基層工作經驗，熟悉所在國家，所管轄的項目所處地區的具體情況，另外，應盡可能縮短信息傳遞通道長度，實行扁平化管理，成本管理部門不能成為高高在上的“官僚老爺”，應靠前指揮，實施高效協調管理。

（三）財務部門要充分發揮掌控財務成本數據的便利和優勢，密切與現場管理的聯系

目前，很多西方先進企業財務部門職能發生了根本性的改變，傳統的資金管理、會計核算管理、稅務管理、報表管理等基礎工作全部外包給商業銀行和專業會計師事務所，財務部門的精力轉向于投融資管理，預算和成本管理，績效考評管理，過程管控和風險控制，決策支持等領域，由傳統的監督核算型轉變為服務支持型。受限于社會經濟發展水平和管理水平的差異，目前我國的企業財務管理，絕大部分仍然停留在傳統的監督核算型，性質上屬于事后反饋。筆者原在非洲供職的單位，財務部門在成本和費用的確認上，事實上屬于形式審核，在原始單據一切符合手續的情況下，有時難以對成本費用歸屬項目的合理性進行獨立的職業判斷。即使如此，財務部在監控項目成本，特別是及時發現異常成本數據方面仍然具有得天獨厚的優勢，應與成本管理部門密切配合，加強對項目群的不定期檢查巡視工作，通過財務人員親自到現場觀摩，獲得直觀認識和感性材料，對項目的實施進度，成本狀況，工料機需用情況形成了解，同時通過掌握的財務信息，結合現場實際情況，對項目實施的人工數量真實性，材料驗收單管理情況，材料出入庫臺賬登記管理水平，機械設備實物完好情況進行財務督察，并從財務管理的角度和層面提出意見和建議，對于發現的問題和漏洞及時反饋給成本部門，達到提升項目成本管理水平，降低管理風險的目的。

（四）創新績效考核理念，使用多角度的績效考核方式和手段

傳統的項目成本績效考核，一般通過在項目中標，委任項目負責人和團隊后，與每個項目單獨簽署項目承包績效責任書，待工程項目完工后，按照責任書中的指標進行考核兌現的方式執行。但在非洲的項目群模式下，由于各種外部因素的限制和項目負責人從自身利益出發動機的客觀存在，導致在實際執行中往往出現扭曲變形，背離績效考核工作的初衷。可以在這方面嘗試進行一些改進和革新。

1.由按照單一項目進行績效考核，調整為按照整個項目群進行整體性考核

對同一負責人負責的相近施工組織模式，相近工期，資源便于內部調控的項目群實行歸并，由成本管理部門牽頭負責，制定整體性績效考核方案，與項目負責團隊簽訂項目群績效責任書。若各項目工期參差不齊，完工時間不一致，可以考慮安排中期或分期預兌現，待整個項目群的項目全部完工之后進行匯總考核兌現，同時將異常項目成本情況以及不可抗力之外的，不具有合理性和說服力的項目間成本調整列為考核評分減項因素，一方面激勵項目團隊的積極性，同時能夠促進項目團隊提高責任心，關注項目群下轄的全部項目的成本管理，并在一定程度上削減了項目經理人為操控成本，營私舞弊的動機。

2.對全部項目成本進行篩選，抓大放小，嘗試建立項目群標準成本模型

由于項目群管理模式下的成本管理難度遠遠大于成本收入能夠清晰明確地確認、核算的單體項目，從高效務實角度出發，可以考慮采用抓大放小，把握住大方向和主要項目成本的原則，剔除不可控成本變量，只對核心的特定化成本進行考量。例如，對全部的材料物資，選用項目所需的權重最大的主材和物料、鋼材、水泥、瀝青、柴油作為考核標的；機械設備方面，選用最反映工程量的大型設備的臺班作為考核標的；人員方面，選用核心管理人員和技術人員的人工成本作為考核標的，對于受到各種內外部因素的影響，支出具有較大不確定性的材料、設備、人員以及管理和間接費用進行單獨分析考量，這樣便可以對項目管理團隊的工作績效進行多層次、多方位、更加客觀真實的評價，更好地完成績效考核工作目標。

此外，可以效仿法律實務中的英美法系原則。西方法律體系大體劃分為大陸法系和英美法系，大陸法系為“法典”法，而英美法系為“判例”法，目前國內施工企業常用的需要進行施工組織計劃和成本預算編制的成本管理辦法便相當于“法典”模式，而在非洲地區市場，適當引入“判例”模式，不失為一種調整思維，逆向操作的手段。實務操作中，可以嘗試建立具有標桿作用的參照項目群，以出色的項目管理團隊實施的組織計劃周詳，過程管控嚴密，資源調配合理，同時在項目實施期間所在國市場未發生較大的材料、設備、人力以及金融匯率波動的項目群的總體利潤率指標，成本結構指標等數據作為基準數據，以基準數據為參照，在綜合考慮外部因素及其變化影響的基礎上，對所在國或地區的其他項目群的有關指標進行對比，從而對項目群經理及其管理團隊的績效進行評價。該種模式下，由于很難建立標準的成本模型，對于客觀因素變化的影響程度需要進行大量的主觀職業判斷，對成本管理部門的屬地工作經驗和綜合分析能力的要求較高。

四、結語

在短期內，非洲地區建筑市場的大環境以及中國建筑企業所受到的各種內外部因素的影響和約束不會發生明顯改變，工程項目群管理模式也將長期存在于非洲地區的各大中國建筑企業中。要做好工程項目群模式下的成本管理工作，僅僅依靠項目管理團隊本身難以取得重大改善，必須打破慣例，創新思維，勇于改革，主動調整工作思路，以成本管理部門為主導，多職能部門和單位配合，上下統籌協調，從多個角度和層次進行探索和嘗試，方有可能在項目群成本管理工作上取得大的突破。

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