M公司財務共享實施中存在問題的思考

徐被倍

摘要：在互聯網經濟高速發展的時代，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，要通過持續的效率改進，才能更好的實現經濟可持續發展。對我國大多數的國有企業而言，規模的不斷擴大卻沒有匹配相應的管理能力。本文將以M公司為例，分析推行財務共享服務的背景及實施步驟，針對發生的一些問題作了一些思考，并提出了相關的建議。

關鍵詞：財務共享實施;實施背景;財務管理;建議

一、財務共享的概念

財務共享是一種全新的財務管理模式，它以信息技術為依托，從市場內、外兩個角度為客戶提供專業的服務管理，通過標準化流程進行財務、業務工作，達到組織機構優化、業務與財務流程規范化、運營成本低、工作效率高的管理方法。[1]它是基于統一的會計核算方法、統一的系統平臺、ERP 系統、操作流程等來實現的。[2]

二、M公司推行財務共享服務的背景

實際工作中，財務共享服務中心的搭建及維護管理是至關重要的環節，從理念樹立到具體實務操作都需要非凡的氣魄和強大的執行力。[2]因此，依據公司的發展狀況來分析是否適合推行財務共享服務推顯得尤為重要，下面我們就以M公司現階段推行財務共享服務理念的背景進行分析。

（一）擴張戰略的需要

M公司屬于事業單位改制的國有文化企業，即兼有行政、事業和企業特征，在互聯網發展飛速的今天，無論是行政輿論的要求，還是自身發展的需求，原有財務管理模式的局限性已經無法滿足其行業整體的發展需求，新的財務管理模式應運而生。

（二）緊密結合業務，充分發揮財務管理決策支持作用的需求

隨著發展的需要，精細化管理的要求，以及業務核算復雜性增加的要求，M公司有眾多分公司，增加了大量的財務人員，原本在各個分公司設立的財務部門需要從財務核算到財務管理的轉變，沒有實現專業的分工，大量精力消耗在基礎的核算工作中，由于職業判斷的差異，造成業務核算的不統一，無法提供高質量的管理決策支撐。

（三）提高效率，降低成本的需求

M公司各個分公司的業務模式高度統一，龐大的財務人員的隊伍，造成各個地區的財務人員不可以重復交叉使用，財務部門人力成本居高不下，財務管理的效率不高，業務的發展支撐不足，降低財務成本，成為公司財務管理急需解決的問題。

三、實施方法與實施步驟

M公司對財務共享中心的成立采用統一設計，整體實施，分步實施的方法。在實施過程中，分以下幾個步驟：

（一）梳理業務

由于實施財務共享涉及M公司下屬所有分公司及子公司，公司首先對原先的業務進行了梳理，根據業務實質將碎片化，分散化的業務進行整理、歸類和區分。

（二）統一制度

原有的財務管理制度、會計政策、內控制度等進行了統一。對于同樣的經濟業務，使用包括建立標準化的會計處理方法，統一的作業流程，使用相同的信息化系統，一致的數據標準。

（三）建立標準化流程，搭建共享服務平臺

通過幾輪次的實施調研，在專業機構進行專業、科學、合理的分析后，結合M公司實際，對其內部組織架構進行了全面分析后，再進行業務流程簡化，建立與財務共享服務配套的內部控制體系。在完成各級分公司財務職能與共享中心職能分工和作業標準后，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵一步，需要建立強大的網絡系統以及企業信息系統平臺。將每一個業務面，對應到不同的功能模塊;每一個控制點，對應到模塊的相應的操作點。如財務共享系統通常主要包括數據處理模塊、數據影像模塊、流程管理模塊、銀企直連模塊等。在各個模塊中將業務電子單直接關聯財務做賬，從而自動生成會計憑證。

四、實施過程遇到的問題

（一）數據銜接帶來隱患

在財務共享實施初期，由于共享中心理念的理解不到位，參與者對于業務實質的理解存在不到位、提供的基礎數據有誤，使得系統數據銜接錯誤，在標準化作業下，輸出數據會偏離實質。為修正數據導致初期工作量不降反升，工作效率短期內無法提升。如，M公司在共享實施中，對于新增項目管理模塊業務梳理時，要求工程管理部門按照財務總數據細化每一個供應商、每一個項目的應付數據，但由于業務部門對于模塊業務與財務數據邏輯關系不理解，導致在日后工程管理中發現大量項目的期初數據有誤，在后期核對和修正過程中消耗了大量的時間。

（二）信息化技術管理能力不足

企業財務共享要發揮其高效，高質量的作用，要建立在良好的信息化技術管理能力的基礎上。M公司在實施過程中，由于信息化技術管理能力不足，導致在進行大量的基礎工作后，仍不能快速從后臺提取前臺業務形成的數據，經常需要對系統報表輸出的數據進行二次加工才能真正使用。一些財務人員渴望實現的功能，需要較長周期的二次開發才能實現，降低了管理效率。

（三）現有人力資源素質不能滿足財務共享服務的要求

財務共享服務需要相關職能部門員工在統一平臺上進行數據收集、整理、分析、報告等操作，但由于員工對于新的管理要求不能勝任，新的管理系統不熟悉導致共享實質弱化。如M公司在共享分步實施過程中，業務操作和管理部門員工不適應信息化管理，不懂得運用信息化的便利，通常會按照原來的流程進行工作，無法從共享系統中快速提取信息，降低效率。

（四）財務管理和核算職能分離

M公司實施財務共享凸顯了一個多數財務共享實施都會經歷的顯著問題就是財務管理與會計核算相分離，容易造成財務管理與會計核算、監督嚴重脫節。[5]財務核者由于脫離財務管理的職能，在進行核算時候往往不會考慮管理對核算的要求，從而不能很好的發揮監督的職能。

五、對實施過程存在問題的思考

（一）充分的銜接工作

無論是在實施前的基礎數據提供是否準確的問題，還是在實施中進行數據修正的問題，對財務共享實施都帶來巨大挑戰，因此加強實施前基礎數據整理要求的培訓，讓基礎數據的提供者、整理者以及審核者明白數據的意義和作用顯得至關重要，需要通過加強對相關人員的培訓和聘請專業的機構來同時完成該部分工作。

（二）選擇好共享平臺實施方

財務共享能的順利實施，需要建立一個包括供、產、銷、客戶、供應商等業務環節模塊的統一的ERP 企業管理信息系統，每個模塊都需要建立對應的操作和管理規則，且能支持大量原始數據的查詢、統計及匯總，用這樣的信息化平臺來加強企業人、財、物和信息等資源的全面整合，信息的高效共享。以上這些都需要有一個實力很強的、有充分的經驗和能力信息技術平臺提供方幫助企業實現。

（三）加強共享中心參與的人員培訓

在財務共享實施過程中，前臺各類業務憑證的業務處理和推送，是后臺財務系統進行賬務處理的依據，因此后臺需要能夠實時查看到前臺的業務信息，并且前臺業務的準確率、準確性會直接影響輸出的財務信息的準確性。因此，與財務共享實施相關的每一個業務操作員，審核人員以及管理人員對于業務的理解和實施操作的準確性都非常重要，在實施過程中還需要能夠根據企業業務的發展變化，在信息化技術平臺中增加、減少或者修正設置對應的模板，實現無紙化的財務，使得財務共享的順利實施。所以，企業在財務共享推行之前或者在準備實施財務共享時，就對共享中心的參與者進行系統的、全面的和有針對性的業務培訓，培訓過程中要盡量進行百分之百還原業務的實操，并對參與培訓的員工設置考核目標，以此保證培訓效果。

六、總結

實施財務共享服務中心，目的是合理優化業務流程，新建立的標準化服務體，以此來提升業務處理的效率，提高財務信息的質量，降低企業的成本，控制企業的風險。但實施財務共享中心，必須能夠把控好每一個實施階段，解決實施中出現的各種問題，以強大的信息化技術平臺強化為依托，用科學、合力、便捷的業務流程，完善的內部控制制度，強大的人力資源素質，來提高財務共享平臺的管理能力，這樣才能夠確保企業財務共享的順利實施。

參考文獻：

[1]項軍.淺析企業財務共享實施中的問題與對策[J].中國集體經濟，2018 （23）：125-126.

[2]郭萬莉.如何推進財務共享服務中心服務[J].財務與會計，2016 （23）：48.

[3]張靜.財務共享模式在廣電行業財務管理中的構建探索[J].當代會計，2018 （7）：34-35.

[4]陳虎主編.從新開始財務共享、財務轉型、財務智能化[M].北京：中國財政經濟出版社，2017.10.

[5]丁濤.企業財務共享實施中的問題與對策[J].國際商務財會，2018 （9）：65-67.