國有集團公司資金集中管理模式探微

孫文鑫

摘要：國有集團公司一般都是業務范圍廣、規模大、地域寬、層次雜等，因而其資金集中管理難度大。合理運用信息化技術輔助國有集團公司資金集中管理，有助于其提高資金利用率，減少資金冗余，降低經營風險。本文通過分析目前國有集團公司資金管理現象、實行資金集中管理的障礙，根據國有集團公司自身的特點提出適合其管控的資金集中管理模式，以期為同類公司推行資金集中管理提供借鑒。

關鍵詞：國有集團公司;資金;集中管理模式

經濟發展新常態下，國有集團公司資金管理是一項綜合性、復雜性工作，涉及環節、人員較多，可以說，資金管理水平高低直接代表著集團公司未來的命運。目前，國有集團公司對于資金集中管理還存在很多需要完善的地方。

一、國有集團公司資金管理現象、擬實行資金集中管理的障礙

（一）目前國有集團公司資金管理現象

1.信息收集滯后

公司財務信息是公司信息的重要組成部分，但各成員公司為了自己切身的利益，不同程度的存在截留財務資金信息、偽造財務資金信息等狀況，集團公司管理層因無法及時了解到全面真實的資金信息，而影響集團公司層面的有效決策，同時影響到政府對國有公司的宏觀管理。此外，在實際執行過程中，集團公司只重視資金支出計劃，制定了嚴格的審批制度控制資金支出，卻疏于管理資金收入計劃，有的甚至沒有相關的制度，這就出現了各成員公司的信息反饋不及時，兩金現象較嚴重，導致集團公司收集資金信息不齊全。

2.規章制度執行不到位

受地域廣、公司多、層級多等影響，集團各成員公司執行資金管理規章制度及考核水平程度參差不齊。一部分成員公司能夠嚴格遵守集團公司的各項規章制度，管理到位，效能考核符合要求，并能根據自身實際不斷探索創新，制定更合理有效的管理細則。但也有一部分成員公司因企業管理理念、領導意志問題而出現不夠重視、執行不到位的現象。

3.預算功能發揮不足

一般來說，為發揮預算引領和資金管控功能，采取預算和資金計劃一體化是非常有必要的。但大部分成員公司獨立于集團公司之外，自己操作資金計劃和預算，與集團整體系統融合度不高。每家成員公司都有自己的資金計劃和預算，匯聚到集團，就顯得龐雜，在業務運行中，時時因未充分融合而導致工作效率下降。集團大部分成員公司的業務經辦部門參與程度也還不夠深入，業務與財務的融合經常是斷開的，這就使得預算和資金計劃未能高度融合，預算的作用不能充分發揮，從而增加資金管理困難，影響集團公司整體資金鏈的有序運轉。

4.風險綜合防控體系覆蓋不全

集團公司推行內控體系建設對資金管理雖取得一定成效，但部分成員公司并未根據自身特點分析制定相關的標準用以規范管理所有的業務活動，引導每一個崗位實時對照業務流程中的風險提示，提高警惕防控風險。因此，在國內外財務共享已成趨勢的情況下，為提高集團公司管理效能，構建良好的風險綜合防控體系勢在必行。

5.資金“三高”現象明顯

各成員公司合作銀行多，開立賬戶也多，勢必造成集團公司管控不及時。由于資金無法集中管理，以及地域廣、公司多等原因，出現成員公司間一些不平衡現象，如有些成員公司資金短缺，而另一些成員公司卻有大量資金結余。集團公司出現資金“三高”（財務費用高、銀行貸款高、銀行存款高）現象，財務結構不良，不利于集團發展。

（二）目前國有集團公司擬實行資金集中管理的障礙

1.集團公司與成員公司的利益沖突

實行資金集中管理后有利于縮減資金成本、用好存量資金、幫助資金短缺成員公司、提高整體經濟效益;有利于對成員公司實施有效監控，達到防范財務風險;有利于前移財務管理控制點，做到有效的事前預算控制、事中核算分析、事后考核監督。但這樣做以后，還是無法消除以下的矛盾，亟待解決與完善。

（1）局部利益與整體利益的矛盾。把所有成員公司的資金歸于集團公司進行集中統一管理，能實現集團公司整體資金利益最大化，形成 1+1>2 的集中管理效益。但在資金集中管理過程中，難以避免集團公司與成員公司、成員公司之間的利益矛盾。一方面，集團公司對資金歸集率的要求，給原先通過購買銀行理財產品等獲取高于協定存款利率收益的成員公司利益受損。另一方面，在獲取的融資利益方面，歸集率較高的成員公司有時反而較小，相比之下，歸集率較低的成員公司從集團公司獲取的融資利益一定程度上高于其貢獻的存款利益，因而，從存量資金較多的成員公司的角度看，他們的利益受損，必然對資金集中管理的歸集率要求產生抵觸。

（2）對外投資與融資依賴的矛盾。一方面，成員公司在對外投資時，往往會將融資缺口需求依賴集團公司來解決。另一方面，成員公司遇外部調控時，銀根縮緊，為確保資金鏈不斷裂，往往會不惜融資成本向集團公司借款。這樣做，即使集團公司能夠從那中間獲得一定比例的收益，也因只是內部關聯交易而無法真正增加集團公司的整體利益，相反是加大了集團公司整體財務風險。

2.國有集團公司對成員公司管控模式的先天缺陷

成員公司一般是獨立的法人機構，由其獨立自主進行經營管理，他們擁有獨立的財務決策權。如果強硬實施資金集中管理，勢必影響成員公司經營的自主性，打擊其經營的積極性。同時，由于各成員公司有不同的行業背景、有不同的地域特色和行業需求，如果資金被高度集中于集團公司，成員公司很容易因繁瑣的資金審批流程而失去即時的市場機會。

3.有關政策的制約

（1）專項資金的約束。國有成員公司在承接政府任務時，資金來源一般由財政來承擔，專款專用，受到政府嚴格的監督，如財政撥款、對方債務及中央增投等專項資金。該部分專項資金流轉受到嚴格限制，沒辦法在集團公司層面進行資金集中管控。

（2）若成員公司有上市公司，根據證監會對上市公司資金監管的有關規定，控股股東嚴禁占用上市公司資金，該部分資金流轉受到嚴格限制，給集團公司層面的資金集中管理造成較大的障礙。

4.維持公司與銀行合作關系的需要

國有公司在不斷發展和擴張的時候，需要金融機構的大力支持，大多數金融機構在為公司提供資金杠桿幫助的同時，也尋求資金附加值的最大化，如果這時候把國有公司資金機械地全部歸集到集團公司，勢必損害金融機構的利益，影響金融機構與國有公司的合作關系。因此，如何巧妙協調兩者之間的利益是實施資金集中管理前應首先考慮的問題。

5.中小股東方的制約

部分成員公司還有中小股東參股，部分比較強勢的中小股東，為確保自身利益，極有可能會反對集團公司層面推行資金集中管理。因此，如何適當照顧中小股東方的利益，也是必須要慎重思考的。

二、國有集團公司資金集中管理模式的優化使用

資金集中管理模式有多種，國有集團公司可以根據它不同的業務、不同的規模等有選擇的采用。目前比較為大家認同的資金集中管理模式可以概括為六種：統收統支資金管理模式、撥付備用金資金管理模式、資金結算中心模式、內部銀行資金結算模式、財務公司資金管理模式、現金池資金管理模式。

鑒于各個集團公司所處的背景不一樣，如簡單套用某一種模式肯定是不科學的，會影響資金的歸集率，并不利于發揮資金集中的優勢。本文試圖重點探究如何找到成本與效益的平衡點，既實現資金歸集的效益，又防范財務風險，讓所有成員公司在新型管理模式中受益。根據筆者的實際工作經驗，依托OA管理系統下的超計劃現金池模式，可以有效解決前文所述困難。在此模式下，集團公司層面將根據各成員公司的實際狀況綜合考慮資金在集團公司內的有效流轉，而不會對資金的集中管理狹隘地理解為將資金全部歸集于集團公司，只為了集團公司資金效益的最大化。

（一）OA管理系統下超計劃現金池模式的原則

超計劃現金池模式強調資金集中管理時不應改變成員公司對資金的所有權和使用權。滿足這樣的前提條件，就能有效避免來自各方對資金集中管理的阻力，也能順利實現集體資金效益的最大化。各成員公司資金按照“權屬不變、確保經營、統一調配、有償使用”的原則進行資金集中管理。

權屬不變：各成員公司照樣擁有資金所有權，即納入集中管理的各成員公司的資金擁有資金收益權和預算額度控制下的合理使用權、處置權。

確保經營：資金集中管理不影響各成員公司的正常經營活動。在保證各成員公司生產經營的基礎上，提高資金使用效率和效益。

統一調配：各成員公司的資金使用，必須服從集團公司對他們所采取的預算與資金收支計劃相結合的要求。

有償使用：集團公司按照利益原則協調內部資金往來。

（二）OA管理系統下超計劃現金池模式的實踐操作

1.資金使用計劃的編制

各成員公司應于每月最后一個工作日提交次月資金使用計劃，通過OA管理系統上報集團公司審批，自行對外支付;計劃外資金需求，需提前將所需資金向集團公司提出書面申請，由集團公司統籌安排;超過被歸集的資金額度用款，需提前向集團公司申請，經集團公司審批后，由集團公司手動下撥資金，并收取資金占用費;若有特殊付款需求，可向集團公司申請，另行轉款至指定賬戶。

各成員公司應盡量準確編制資金使用計劃，偏差率暫定-20%-20%的，超出范圍的，年終考核時將酌情扣分。

2.集團公司根據各成員公司報送資金使用計劃對節余資金進行歸集，設立集團公司現金池后，每季末根據各成員公司被歸集資金的日余額（截至每季最后一月25日），以年利率1.5%計息支付給各成員公司。各成員公司在收到集團分配的利息當月開具發票給集團入賬。每年末，集團公司現金池閑置資金取得的收益，將根據各成員公司全年被歸集資金的日均存款余額，扣除已實際支付利息，計入各成員公司年度業績考核指標。

（三）OA管理系統下超計劃現金池模式的運用成效

在銀行及系統供應商等各方力量的積極支持下，集團公司不但順利實現了資金集中管理，還不會改變各成員公司原有的資金使用與核算模式，提高了成員公司經營的積極性和主觀能動性，避免了成員公司因資金集中管理審批流程而貽誤市場機會，提升了集團公司資金歸集數據，打破國有企業資金集中壁壘，防范資金風險，實現雙贏。

實踐表明，運用OA管理系統下超計劃現金池模式，有助于集團公司優化資金管理，并通過不斷的探索實踐，進一步克服各種管理困難，提高管理效率，使集團公司整體的資金監管水平達到更良好的狀態。

參考文獻：

[1]張立.企業集團資金集中管理模式初探[J].經濟研究導刊，2010 （32）.

[2]杜小燕.企業集團資金集中管理問題分析[J].財會學習，2017 （23）.