現代醫院全面預算管理工作的探討

王琳朝

摘要：實施全面預算管理是現代醫院管理機制之一，是實現醫院戰略規劃的重要前提，具有機制性、戰略性、和全員性等其他管理工具無法替代的作用。本文從近年來我國醫院內外環境變化，了解現代醫院實施全面預算管理的必要性，從具體實施工作中切入，發現問題并提出解決方案，以期醫院能科學、合理、有效的將預算管理應用到實際管理。

關鍵詞：現代醫院;全面預算管理

目前我國的醫療市場的規模不斷變大，內外環境發生了巨大的變化，不管是公立醫院還是民營醫院，在堅持公益性的同時面臨著如何在醫療市場生存與發展的問題，現代醫院的管理目標是通過科學、合理、有效的使用衛生資源，在堅持公益性的同時向社會提供優質的醫療服務。同時許多醫院在管理上從重視醫療技術的提高、固定資產規模的擴張，也慢慢向發展醫院內部系統化、精細化管理，更注重內涵建設方向轉變，而有效地實行全面預算管理就是醫院管理的重要環節。

一、現代醫院實施全面預算管理的必要性

（一）國家政策的導向

近年來，國家鼓勵社會資本進入醫療服務行業，社會辦醫政策，可以看到我國正逐步把一部分原來由政府承擔的醫療衛生職能推向社會，公立醫院所享受的衛生事業經費撥款占醫療服務支出的比例逐年降低，醫院生存和發展所需要資金絕大部分都需要自身業務收入來解決，同時伴隨著醫改政策不斷出臺，無論是取消藥品加成、建立分級診療模式、提高醫務人員薪酬，允許醫院突破工資調控水平，允許醫療收入用于人員獎勵等政策，對于醫院資金來源與支出產生了極大的影響，增加了醫院管理難度與資金負擔，這就需要我們加強預算管理，更精細、科學合理使用衛生資源。

（二）醫學科學水平的提升

我國預算管理由建國發展至今，大部門醫院預算仍然停留在原始階段，只是一個全院的總預算，由財務部門根據基數增減法編制，來為財政撥款提供依據。這與近年來財政部、衛生部的明確醫院實施全面預算管理，建立健全預算管理制度的要求嚴重脫節，同時醫學科學各個領域的突破并不只是影響醫療衛生服務部門，也需要我們經濟管理隨著外部環境的變化，發展與醫院經濟活動相匹配的管理能力。

二、現代醫院實行全面預算管理的存在的問題

目前醫院對全面預算管理的理論研究不斷上升，多數醫院對醫院預算管理有了初步的了解，但是在應用方面目前仍然處于構思階段，少數醫院已經試圖將財務工作融合到業務部門，而在此間發生的問題包括但不限于以下幾方面：

（一）領導重視程度不夠且預算目標不明確

大部分醫院領導的對預算沒有認識或者重視程度不夠，對預算管理沒有足夠的資源支持。對醫院未來的發展和將要采取的戰略不清晰，沒有預算目標，或者預算目標定位過高，使預算目標難以實現，喪失可行性，預算目標定位過低，不利于挖掘醫院潛力。在這樣的情況下，預算管理人員，歸口管理部門，以及醫技部門在不明白醫院目標和科室預算目標的情況下可能在做預算的時候會根據上一年的情況隨便填個數，這樣無法獲得更好的發展和競爭力，導致預算無法發揮真正效果，失去了做預算的意義。

（二）預算管理范圍不夠全面

醫院實施預算管理主體往往只限于醫院醫療層面，而常常忽視不直接產生效益的教學、科研層面，可能導致資源配置不合理，內涵建設后繼無力，影響部門職責的履行和資金使用效率。參與編制的人員未涉及醫療專業技術人員與其他管理人員，僅僅財務人員參與其中，形成財務部門“閉門造車”的局面。全面預算管理僅僅停留在預算指標的設定、預算的編制與下達，不注重實施與控制，無法發揮對運營活動的指導和管理作用。

（三）預算指標與績效考核不完善

預算考核指標設計不合理，醫院業務部門注重的指標為病人診斷和治療方面，著重關注業務量指標比如門診人次、出院人次以及病人平均住院日等，而不會關注或者極少關注將發生的收入、成本及預算情況。而財務部門作為醫院經濟運行的管理部門更關注預算執行、成本控制及績效情況，比較注重提升資金的使用效率和效益，這就會產生業務部門指標與財務部門指標脫節或者預算目標偏離，業務部門工作缺乏動力，效率低下。獎懲設計缺乏真實性、激勵性，單純以業績為目標可能會導致敗德行為泛濫，通過“抹平”方式操縱預算執行結果，預算執行度失真，誘發短期行為，為了短期或者局部利益不惜損害整體、長遠利益。預算指標考核與績效不掛鉤，業務人員積極性不高，喪失運用預算工具的動力。

（四）部門之間形成信息孤島，缺乏有效溝通

信息系統缺乏一體化，大部門醫療臨床科室使用HIS系統，而對于歸口管理部門如財務部門、人事部門以及物資部門各有各自專業軟件來完成本部門工作，部門之間沒有必要的連接工具，同時預算業務處理頻繁，工作強度大，財務獨立的系統無法滿足現代醫院全面、綜合、合理的預算管理需要。

三、針對以上問題提出解決措施改進建議

（一）加強領導的重視程度，科學合理定位預算目標

第一，深化認識預算管理的重要性，必要的情況下成立預算管理委員會，單位負責人任組長，確保領導對預算管理建設采取積極的態度，認識了解政策與預算管理重要性并直接參與預算管理過程，為預算管理的建設實施提供必要的人力、物力支持。

第二，是加強財務預算管理人員培訓，樹立正確的預算意識，了解國家和上級單位的政策性規定，醫院的發展戰略和年度計劃，深入業務科室對各科室具體情況進行實際調研，然后根據歷史資料為基礎，在醫院內部進行各項資源平衡與分配的原則上管理層與業務科室協調、測算最終確定預算的各項目標。

（二）完善預算管理體系組織架構與制度，貫徹落實責任與監督

第一，可以根據權利與職能構架預算管理組織體系，明確組織責任，組織體系設置預算管理常務機構，管理范圍包括醫院層面，科研層面、教學層面，內容涵蓋醫院的經營活動、投資活動和籌資活動，確保資金資源根據職能合理分配。

第二，預算管理常務機構人員除了財務人員外，還應有醫務、人事、科研、技術等專業人員參與，在預算管理辦公室和各歸口預算管理部門均應當設置專門的預算員指導基層預算科室預算申報、執行、調整，對全面預算管理全程進行跟蹤、控制。

第三，明確監督部門責任，預算常務機構應組織醫院預算的執行，按照預算審批權限，監督、控制科室的預算執行情況，控制無預算、超預算的支出，同時定期分析預算執行進度情況，編寫預算執行分析報告，對專項經費進行專題分析，對重大資金項目進行績效評估。確保貫徹落實預算管理確保全面預算管理貫穿全員、全方位、全過程。

（三）合理確定預算考核指標，預算目標緊密結合

第一，遵循預算考核指標的原則，在確定預算考核指標時，主要原則應實現四個結合：局部指標與整體指標有機結合;定量指標和定性指標有機結合;絕對指標與相對指標有機結合;長期指標和短期指標有機結合。確保業務部門指標與財務指標密切聯系，休戚與共，引導其完成自身目標的同時又要為其他部門完成目標創造條件，從長遠的角度去推動醫院整體戰略目標的實現。

第二，采用合理的方法確定預算考核指標，充分考慮財務指標與非財務指標考核，如產出指標、效益指標、及滿意度指標，客觀公正的制定指標考核標準，以便激勵業績的同時兼顧真實，可以采用指標法、趨勢法、目標導向考核法等，將考核指標細化量化，財務部門考核時同時兼顧業務部門行為導向。

第三，將績效理念貫穿于預算管理的各個階段，在關注預算投入的同時重視預算產出，將績效目標設定、績效跟蹤、績效評價及結果應用納入預算編制、執行、考核全過程，促進各個業務科室乃至個人主動應用預算工具。

（四）加強全面預算信息化，發展閉環管理系統

醫院全面預算采用現代技術建立信息平臺，系統分析醫院各類經濟活動業務預算流程，確定預算授權管理層級，建立信息技術與預算管理高度融合、充分開放的現代醫院全面預算信息系統，推進財務、物資與預算的流程一體化，實時準確地進行預算控制，并及時分析預算執行情況，反饋預算信息，實現總院與分院、科室之間協同，職能部門與成員單位之間協同，全面預算管理系統與業務系統之間協同，確保預算數據的準確和信息資源的共享。

四、結語

要建立健全全面預算管理模式到普遍應用這項工具仍然是一個任重而道遠的過程，需要我們不斷發現預算管理中的問題并改進與完善，推進全面預算管理在現代醫院的實際應用與發展，創新新的醫院預算管理理念，進一步提升醫院整體的管理水平，做到制度有健全、健全能執行、執行有評價、評價有應用的符合當代的醫院管理新模式。

參考文獻：

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