湯道生：C巨頭怎么做B市場？

湯道生

去年9月30日，騰訊進行了一次組織架構調整。在這次調整中，新成立的云與智慧產業事業群（CSIG）被認為是騰訊向產業互聯網進軍的標志。騰訊在To C（消費者）端積累多年，正在拓展深化，重點布局To B（企業）和To G（政府）業務，并且不再是內部賽馬式的分兵種作戰，而是BG（事業群）化的集團軍作戰。

云與智慧產業事業群涉及的行業非常多，這一年來，我們的核心工作是搭建理解每個行業的專業團隊，在外內部培養不同領域的專家，和我們一起探索產業互聯網的業務。

我們不可能獨力深刻了解那么多不同的行業，每個行業的水都挺深，團隊在不斷學習每一個行業的理念、玩法、核心需求和痛點。騰訊進入產業互聯網，目標是帶著數字化技術，從另一個角度成為行業的助手。

“9·30”組織變革后，騰訊集團將“科技向善”作為使命和愿景，云與智慧產業事業群主要服務To B和To G市場，更強調圍繞騰訊價值觀延展，不僅需要客戶導向，更要求口碑、用戶價值。

如何贏得口碑？首先是態度，過去一年中，我本人在內部牽頭傾聽客戶的聲音，加強對服務團隊的投入，越是投入，聽到的客戶要求就越多、聽到的對騰訊的期待就越多，這是我們的任務，也是我們的機會。

騰訊在個人用戶市場有強大、多元化的資源和基因積累，這將成為我們開拓產業互聯網市場的利器，但具體怎么做，需要平衡和智慧。

用好C端優勢

戰略很多時候是在做選擇題，尤其是競爭激烈的市場中，我們還是清楚騰訊在這個新戰場上的比較優勢和相應路徑的。

比如，微信擁有龐大的生態，這是騰訊的獨特優勢，這個優勢可以幫助我們在C To B的戰略上想得更多一點，挖得更深一點。又比如在零售、教育、醫療和汽車等垂直行業，我們會特別利用騰訊這些年所積累下來的To C能力，諸如微信支付、游戲、音樂和視頻。這都是在我們做To B和To G業務時可調用的能力。

今天中國的數字化市場，每個選手都有不同的能力，有人是硬件出身，有人是互聯網偏某一類服務，認清騰訊在通訊、音視頻、廣告業務領域的優勢，以及在營銷方面的經驗，基于騰訊的原有優勢來延展To B和To G服務，客戶認可，做起來也相對得心應手。

有一個案例我不得不提到，廣東省政府牽頭的“數字廣東”戰略中，被最多提及的是“粵省事”服務，服務中融合了騰訊包括微信在內的多個To C能力，是騰訊在數字政務中找到能發揮To C優勢的最佳契合點。

微信，是騰訊開拓數字政務市場的一個重要工具。無論是老百姓還是政府工作人員，微信都在承擔連接功能，所以有人說，微信是騰訊在B市場的一個重要入口。

不過，我不會用入口這個說法。入口，意味著掌控，意味著引流。還是以數字廣東為例，企業微信服務于公務員溝通的需要，承擔的是一個通訊工具的功能，我關心的是，面對不同類型的客戶不同的溝通需要，我們的工具能不能提供更好的服務。

換句話說，騰訊所有在個人消費者市場積累的優勢和資源，都可以成為我們開拓政府和企業市場的利器，這需要一個目標統一的戰略來承接和指導。

所謂戰略，最終是選擇并用好自己的優勢并加以延展。

我們一直在反思、探索，我們該做什么？不做什么？騰訊集團早期做拍拍，想進入電商領域，后來發現，除了自己做，還有更合適的選擇，就是投資京東和其他電商平臺，從自研轉到投資。后來我們又看到，線上線下的戰略聯動，有很多需求并不是投資一些公司就可以解決的，所以我們也會自己做一些事情。

在一些騰訊沒有直接進入的細分市場，我們反而會找到機會。比如有的零售店不太愿意和有競爭關系的平臺商合作，騰訊不做零售，和他們沒有競爭關系，我們為他們提供智慧零售方案，通過掃碼購把線上、線下通過兩撥人打通，讓到家的服務更頻繁。這種零售方案引流的客戶，是線下忠實的顧客，可大大提升GMV（平臺總交易量）。

對于零售商來說，微信開放平臺的小程序是去中心化的，零售企業可以長期自我管理。通過這樣的方式，我們在某個領域可以慢慢地、越來越深入地參與進去幫助該領域的企業。

有人問我，從C端觸發需求，騰訊的B端業務是否能夠重現微信紅包那樣的跨越式增長？微信紅包其實是一個極端例子，網絡效應強，正常來說，To B業務不會出現這么強的效果。騰訊在C端的資源優勢肯定是能在B端發揮出來的，但怎么用、怎么做，每個行業的方式不一樣。

如果騰訊要在B端市場繼續深挖下去，只依靠C端資源，服務能力是有限的。僅是零售領域，這么多零售商和品牌商，騰訊無法獨力服務。最終打磨出來的運營方式，還是要把它輸送出去給我們的服務商、給我們的生態合作伙伴，讓他們去服務于更大范圍的零售客戶群體。

騰訊在這個生態中是什么位置和邊界？我目前沒有很清晰的答案。但有一點可以肯定，我們希望服務的產業越來越多，但騰訊不可能把每件事都干了，有些事，即便階段性干了，初衷也是把模式走通。這應該已經是行業的共識了。

沒有C端優勢的領域怎么辦

騰訊在個人消費者市場的優勢并不萬能，不能全部嫁接到政企市場。有一些場景，典型的像工業領域的智能制造，比較復雜，騰訊的C端優勢幾乎沒有用武之地。

在這種情況下，我們的辦法是，選定某一些行業重點做，花大精力把行業的特色做透。此時，我們的努力方向更多基于技術，不斷打磨算法，建立一個體系。

這些領域目前確實不是特別能發揮C端優勢，相信總有機會、總有一天我們會形成閉環。以工業制造領域為例，最后生產出來的產品還是會通過后面的環節到消費者。把前面的事情掰開了揉碎了做透了，后面需要的時候我們可以隨時拿出我們的C端能力。

產業互聯網中，騰訊扮演的角色之一，是打通不同的產業，農業是第一產業，工業是第二產業，服務業是第三產業。光是服務產業，再細分還可以分為好幾層，比如金融、零售消費，它們其實都是屬于服務端的范疇。我最近常問自己，怎么把不同的環節打通？這是我們的機會嗎？

產業互聯網不是之前的把IT技術用在某個行業，而是需要聯動，讓每個環節的參與者有更強的信息互動，他們不僅為了提升生產質量，更在意用戶滿意度，如果我們能把前端用戶連接到后端生產，這個價值是最大的，今天只有少部分行業在初步嘗試這一點。

在實踐中，我們也在學習新的打法。騰訊擅長線上，但B端市場并不是線上全閉環的，線下的功夫更重要。比如，如何吸引潛在客戶，打法和線上完全不同。這時候注重的是區域覆蓋，需要能摸得著、看得到的人，哪怕不是騰訊的銷售，也得是騰訊的合作伙伴，代表騰訊把產品、服務給到客戶。在這個市場，線上的玩法完全失靈。

從最基礎的工作做起

外界關心騰訊的B戰略，問得最多的一個問題是，騰訊總部是否給CSIG下達過具體的營收指標，或者用戶KPI？我想說的是，1999年如果你只用收入去衡量騰訊的價值，那么你一定錯過了今天的騰訊。當今天面對產業互聯網時，這個道理仍然適用。

開端第一年，我們如履薄冰，所有的事情，從內部到外部、從基礎到進階，都需要強大的內心和適應力。

B市場需要持續的投入，是件燒錢事兒，好處是一旦規模化后壁壘也很高。前提是沉得住氣，忍受得了寂寞。這一年來，做得最多的，其實是最基礎的工作。

跟原來To C預付費的業務相比，To B的業務模式復雜得多，為了把我們的業務通道完全打開，這一年我比較大力推進內部經營管理系統的升級和改造。從原來的銷售管理系統，到服務的CRM，再到合同、銷售業績考核、交付項目管理，甚至每個產品的報價規則管理，過去這么多環節都沒有一套很好的系統串起來，這件事很基礎，而且不得不做。目標是要把業務流程打通。

我也爭取到了很多公司其他團隊的幫助，比如財經線的IT把我們的財務需求作為很高優先級來滿足。一年后，我終于能看到這些都在一步一步改善，系統也在一步一步優化。

系統通道打開后，下一步要做的是完善內部流程。我們的團隊這一年已經進化很快，但還有很大提升空間，這個提升過程可能需要幾年。

服務生態的建設也需要進一步提升，我能感受到，騰訊的技術能力已經被初步認可，但政企市場需要大量的人力服務，我們需要更多人，我們需要很多不同類型的人融合到一起，建立一個新的“英雄聯盟”。

（此文由本刊記者謝麗容采訪整理;編輯：馬克）