集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架探討

宣建偉

（浙江征天集團(tuán)有限公司，浙江 紹興 311800）

一、前言

中國的許多集團(tuán)型企業(yè)都來自個體企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在企業(yè)逐步擴大經(jīng)營的過程中，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了更多的風(fēng)險，在大型企業(yè)中，如果企業(yè)的管理環(huán)節(jié)不完善，管理制度不完善，則會出現(xiàn)較大的發(fā)展風(fēng)險，往往風(fēng)險大于企業(yè)的發(fā)展機遇，因而，企業(yè)必須建立完整的財務(wù)管理體系，提高企業(yè)的采取安全，降低企業(yè)風(fēng)險。金融風(fēng)險的傳導(dǎo)性和危害性日益顯著，如何遏制與企業(yè)擴張相關(guān)的日益增加的金融風(fēng)險已成為亟待解決的問題。

二、企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的基本原則

企業(yè)，特別是大型的企業(yè)在發(fā)展的時候，必須保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，對于一些新發(fā)展的小企業(yè)，可以通過在時代中通過進(jìn)行更高風(fēng)險的項目在更短時間內(nèi)獲取更大的利益，但是對于一些大型企業(yè)，如果用整個去企業(yè)全體員工利益去冒險，如果出現(xiàn)一些小的失誤就會形成較大的損失。因而，大型集團(tuán)公司在發(fā)展時，必須進(jìn)行嚴(yán)格的風(fēng)險控制。

風(fēng)險的定義，特征的描述和傳導(dǎo)的路徑，集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理的政策建議主要針對風(fēng)險管理的特征或傳導(dǎo)路徑。也就是說，分析方法大多采用尋找問題的方式來解決問題，而總體上缺乏宏觀視角來探索更廣泛的風(fēng)險管理框架。但是，站在企業(yè)的戰(zhàn)略和任務(wù)層面，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險承受能力，從企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，對建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)的研究可以說是早晨而且，從實際的角度來看，沒有構(gòu)建金融風(fēng)險管理的實施框架。

（一）明確企業(yè)的基本起點

在財務(wù)風(fēng)險管理中，起點原則是指必須明確企業(yè)自身的基本實力，在進(jìn)行財務(wù)管理的環(huán)境分析時，必須以企業(yè)自身為基礎(chǔ)，在首次進(jìn)行企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險框架時，必須明確風(fēng)險框架構(gòu)件的局限性，充分考慮企業(yè)自身對框架在構(gòu)建時的，才能使構(gòu)建出的框架可適用于集團(tuán)企業(yè)實際的情況，在利用此框架進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時才能取得更好的效果。 經(jīng)過分析，我們不僅可以了解現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展，還可以了解企業(yè)存在的各種風(fēng)險，充分利用外部環(huán)境來了解風(fēng)險，把握機遇，提高企業(yè)自身的優(yōu)勢和效率。其次，由于集團(tuán)公司的所有風(fēng)險管理目標(biāo)都是由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動的，因此戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建是基于環(huán)境的。通過對財務(wù)風(fēng)險框架的合理構(gòu)建，充分利用起點原則，關(guān)注環(huán)境中的各個因素，分析環(huán)境因素對企業(yè)可能造成的影響，可能帶來的沖擊和機會，利用環(huán)境中的優(yōu)勢因素為企業(yè)自身的發(fā)展創(chuàng)造機會，把握機會，可以通過這種起點原則加加強財務(wù)管理和成本控制。

（二）確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

在財務(wù)風(fēng)險框架構(gòu)建中，目標(biāo)導(dǎo)向的原則是指通過明確集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)和方向，根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)去確立集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的方向，通過制定切實可行的實現(xiàn)步驟去實現(xiàn)最終的目標(biāo)[1]。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的各項工作都要按目標(biāo)實現(xiàn)，財務(wù)風(fēng)險管理也不例外。在目標(biāo)導(dǎo)向的指導(dǎo)下，集團(tuán)企業(yè)必須實施內(nèi)部風(fēng)險管理，確保部門或員工都切實在落實實施這項工作。同時，在進(jìn)行目標(biāo)分析時，并不是靜態(tài)的目標(biāo)分析，必須結(jié)合當(dāng)時進(jìn)行分析的環(huán)境，以確保措施符合公司制定的長期發(fā)展目標(biāo)。

（三）以系統(tǒng)為基本的管理對象

在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時，以系統(tǒng)為基本的管理對象建立財務(wù)風(fēng)險管理的框架構(gòu)建，在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理時，必須從整個系統(tǒng)出發(fā)，但是同時也必須充分關(guān)注到整個系統(tǒng)中各個關(guān)鍵部分的連接，如管理層和基礎(chǔ)層的連接。只有以整體為基本對象，將各部分連接起來，才能夠充分的利用整個集團(tuán)企業(yè)的全部資源。最后，系統(tǒng)原則側(cè)重于整體優(yōu)化[2]。因此，通過整體的控制和把握，加強集團(tuán)內(nèi)部各個關(guān)鍵部位的有效連接和交流，才能夠?qū)⒐芾砜蚣艿淖饔米顑?yōu)化，才能夠最終實現(xiàn)最高質(zhì)量的財務(wù)風(fēng)險控制和管理。

三、企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的措施

在中國，許多集團(tuán)公司從單一企業(yè)轉(zhuǎn)型，使得金融風(fēng)險管理環(huán)境更加復(fù)雜，風(fēng)險更大。復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境，使得財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建更加復(fù)雜，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險框架構(gòu)建的目標(biāo)也變得更加困難，要實現(xiàn)高質(zhì)量的風(fēng)險管理的可能性就會更小。因此，為了完善整個金融風(fēng)險管理框架，使其能夠發(fā)揮自己的作用，降低金融風(fēng)險，必須從集團(tuán)企業(yè)應(yīng)遵循的原則入手，構(gòu)建金融風(fēng)險管理框架，研究框架層面和層次之間的關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建是一項涉及廣泛技術(shù)和復(fù)雜技術(shù)的系統(tǒng)工程，工作量極大，需要遵循的原則也較多，在進(jìn)行框架構(gòu)建時受到較多的影響因素的制約[3]。本文以系統(tǒng)論為理論指導(dǎo)，運用規(guī)范研究方法，進(jìn)行關(guān)于財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的相關(guān)討論。

（一）構(gòu)件完整的財務(wù)風(fēng)險管理框架

目標(biāo)層屬于集團(tuán)企業(yè)的主要結(jié)構(gòu)，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理框架。不僅如此，當(dāng)目標(biāo)層完成時，它還可以促進(jìn)管理和基礎(chǔ)設(shè)施。目標(biāo)層有兩個主要內(nèi)容，即內(nèi)容策略和特定目標(biāo)。它還要求不同的負(fù)責(zé)實體承擔(dān)自己的目標(biāo)并實現(xiàn)這一目標(biāo)。

（二）加強管理人員的素質(zhì)培訓(xùn)

在集團(tuán)企業(yè)中，財務(wù)風(fēng)險管理的框架關(guān)鍵的兩個組成部分是責(zé)任主體以及程序方法。在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時，通過不同的層次分析，管理層是企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行風(fēng)險控制時最為重要的組成部分，管理層可以反映目標(biāo)層中各個策略的制定過程和決策結(jié)果。管理的建立基于目標(biāo)層。管理層下面還有一個結(jié)構(gòu)，即基礎(chǔ)層。在進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理控制時，必須將管理層和基礎(chǔ)層有機的集合在一起，風(fēng)險管理的主要原因也是為了將目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的連接，同時，這種連接方式也是確保財政風(fēng)險管理框架構(gòu)建的正常運作的基礎(chǔ)。因其所起到是中間媒介的作用，然后，它可以將先前結(jié)構(gòu)中的實際性能與下一結(jié)構(gòu)的實際性能聯(lián)系起來，從而真正發(fā)揮出財務(wù)風(fēng)險管理作用[4]。

（三）提高管理員工的綜合能力

在進(jìn)行基本的管理層和基礎(chǔ)層的連接時，必須通過對現(xiàn)實基礎(chǔ)的分析、預(yù)測和分析，對目標(biāo)進(jìn)行建立，進(jìn)而開展風(fēng)險管理的活動，在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時，必須以基礎(chǔ)層的基準(zhǔn)構(gòu)建為基石，通過基于財務(wù)風(fēng)險控制框架的控制方法的合理有效的選擇，進(jìn)而才能實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理目標(biāo)。許多集團(tuán)公司都因為在財務(wù)風(fēng)險管理時管理不得當(dāng)，甚至?xí)罱K造成公司破產(chǎn)，導(dǎo)致整個企業(yè)和企業(yè)的員工最終利益受損。詳細(xì)的闡釋如下，作為一個基本的集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)必須以誠信為基本的經(jīng)營原則，在集團(tuán)公司的治理過程中，必須晚上治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，在建立財務(wù)風(fēng)險管理理念時，必須創(chuàng)新理念，在進(jìn)行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建造時，必須明確相關(guān)的財務(wù)授權(quán)和最終的利益分配關(guān)系，確保在整個財務(wù)風(fēng)險管理框架中，基礎(chǔ)層中的每個元素都能夠適應(yīng)整個框架的管理制度?；A(chǔ)層是管理層進(jìn)行管理的對象，也是管理進(jìn)行的必要元素，在進(jìn)行管理活動的推廣時，如果基礎(chǔ)層不配合，不能很好地關(guān)注基礎(chǔ)層的建設(shè)，那集團(tuán)的財務(wù)管理最終也不能得到較好的效果，甚至?xí)テ涔芾淼淖饔肹5]。

負(fù)責(zé)實體是集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量。從業(yè)主的角度出發(fā)，通過有效管理業(yè)主的財務(wù)權(quán)利來管理集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險;董事會是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營決策機構(gòu)。 董事會通過對財務(wù)決策有效性的全面責(zé)任，從管理者（或經(jīng)營者）的角度管理公司的財務(wù)風(fēng)險; 監(jiān)事會是公司的司法人員。跟蹤和監(jiān)督董事會和高級管理層的工作，以改善內(nèi)部控制，審查和調(diào)查在日常業(yè)務(wù)活動中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的情況;總經(jīng)理及其集體是公司管理層的最高管理層。制定財務(wù)風(fēng)險控制程序和程序，及時了解財務(wù)風(fēng)險及其控制水平，確保集團(tuán)擁有充足的人力，物力，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，管理信息系統(tǒng)和技術(shù)水平。有效識別，衡量和控制財務(wù)風(fēng)險，定期或不定期評估財務(wù)風(fēng)險控制的有效性和效率;該部門主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門，財務(wù)控制部門和內(nèi)部審計部門。能夠在企業(yè)所有崗位上實施或參與財務(wù)風(fēng)險管理的人員是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任實體，通過履行各自職責(zé)管理企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險[6]。企業(yè)的所有職位都是財務(wù)風(fēng)險管理的主體; 子公司被列為唯一責(zé)任的原因是集團(tuán)公司的子公司往往偏離母公司，這導(dǎo)致母公司面臨失控并導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

中國的大多數(shù)集團(tuán)公司都是從個體企業(yè)轉(zhuǎn)型而來。原有的管理方法已不適合今天的財務(wù)管理。如果企業(yè)的管理環(huán)節(jié)不完善，管理制度不完善，往往出現(xiàn)的風(fēng)險將會大于企業(yè)的發(fā)展機遇，因而，企業(yè)必須建立完整的財務(wù)管理體系，提高企業(yè)的采取安全，降低企業(yè)風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建是一項涉及廣泛技術(shù)和復(fù)雜技術(shù)的系統(tǒng)工程，工作量極大，需要遵循的原則也較多，在進(jìn)行框架構(gòu)建時必須進(jìn)行充分的考慮。