企業績效與人力資源開發研究

呂鵬

（鄭州成功財經學院，河南 鞏義 451200）

企業是社會發展的產物，因社會大分工的發展而壯大。企業作為自主經營和自負盈虧的組織，實際上是由投資人和員工共同組成的人的集合體。企業組織的運作效率依賴于所有人對自身能力的發揮、對外界資源的利用和共同對抗外部的競爭。因此一直以來企業所有者和投資者都在研究提升人力資源管理效能的方法和工具，從個人需求理論、心理學等各個角度進行了剖析。從本質上講個人參與社會分工，在企業中工作，其訴求和心理具有同質性，無非是最終是獲得物質和精神層面的雙層滿足。但由于在實際操作中，由于企業之間的組織形式、業務類型、經營環境等千差萬別，企業開實施人力資源管理具體制度和方法過程中，不能照搬照抄，而應當根據自身特點，在不同階段持續改進和提升人力資源管理的科學性。

一、人力資源管理的內容及價值

企業建立和存續的本質是為了追求經濟利益的最大化，其次才是社會責任。因此理論上為了實現企業經營效率的最大值，企業中的所有人都應當充分發揮自己的聰明才智和體力，共同為這一目標不斷努力。然而企業不是一個真正意義上的家庭，所有者和普通員工之間、企業投資者之間僅僅依靠股權關系、雇傭關系和分配關系維持，大家是一種合作關系。出于個人搭便車的心理、個人能力之間的差距以及不能完全公正公平的評價和分配，都會導致這些關系出現裂縫甚至崩潰，從而企業這個高速運轉的機器，某些部位就會出現“故障”，進而影響經營效率。因此如果保持企業員工和企業保持共同的價值觀、共同的追求，不斷強化凝聚力和整體戰斗力，是人力資源管理的核心目標。

然而企業與個人之間的關系并不是統一標準的，不同行業、不同規模、不同業務的企業，其組織形式、投入要素結構、業務流程、競爭關系等都具有非常大的差異。例如勞動力密集型企業，其對人力資源的管理重心在于員工規模的伸縮性是否可控。而科技型企業則更多地重視員工或團隊的創新能力維持和提升；即是同一家企業，在其不同的發展時期，企業與個人的影響關系也不同。因此人力資源管理必須依據對企業當前及中短期的組織特點、業務發展規律等的科學分析，在企業發展戰略明確的基礎上，實施相對應的人力資源管理。例如規模較小，人力投入是企業前景的主要動力時，重點人才或團隊能力對企業的生死決定影響較大，此時企業實施的人力資源管理相對溫和。而一旦企業占據一定市場地位，內部組織架構和平臺穩定，制度化經營能夠有效管理較大規模的員工，此時個人或個別團隊對企業經營的影響很小，企業在人才市場上的話語權較大，企業實施的人力資源管理策略就會相對嚴苛。

因此從戰略層面看，企業人力資源管理就是要根據企業的發展戰略，為企業“武裝”最具在戰斗力的團隊。而在具體的管理中，就是要保持個人和團隊在企業中充分發揮作用，通過客觀公正的優勝劣汰機制，不斷進行“換血”和優化，始終保持組織的活力和戰斗力。

二、我國企業人力資源管理的現狀

人力作為諸多之一，在不同時代、不同國家和不同生產活動中，地位和作為不同。我國企業人力資源管理自然離不開對我國國情和發展規律的研究。眾所周知我國是一個人口大國，相對人口較少的歐美國家，獲取人力的平均成本較低。因此選擇勞動密集型產業是國家以及大部分創業者的首選。但隨著國家經濟社會以及世界經濟的發展，不僅我國自身人力成本不但上升，其他發展中國家工業化發展也對勞動力密集型產業產生了較大沖擊。因此國家和企業需要向知識密集型、技術密集型和資金密集型轉型升級，從而也就需要人力資源管理更加重視人才的搜索、培養和維持，而不是簡單的人員數量和成本控制。

總體而言，由于我國人口規模始終具備優勢，加上國民教育大大提升了全民的知識和素質水平，因此對于大部分企業而言，并不缺乏普通的勞動者，具有一定知識和經驗水平的高效畢業生并不難找。目前人力密集型的企業仍然是解決就業和產業發展的支柱，在數量上企業并不擔心確認，但在質量上卻由于符合企業經營和競爭要求相對稀少而需要不斷挖掘和“爭奪”。因此我國企業目前人力資源管理的主要特點是一邊在對替換普通員工上具有較大的隨意性和主控力，另一邊有迫于缺乏高素質的人才。

然而在競爭殘酷的人力資源市場上，員工也不是完全是任由企業“裁決”的魚肉，隨著我國經濟發展進入新時期，個人獲得更多的選擇機會，與企業的議價能力明顯提升。最為顯著的是互聯網+經濟下，創業的門檻大大降低，就業的形式多樣化，個人對企業組織的依賴度下降。個人可以自主創業或者與他人合作，也可以頻繁地在不同企業間進行跳動。尤其是規模較小的企業，不論是研發、市場還是普通基層員工，對企業經營的影響較大。因此在目前我國經濟社會的發展狀況下，企業人力資源管理面臨著更多的挑戰，通俗地說就是難找難留，面對行業的快速變革和日趨激烈的競爭，企業需要不斷地創新來維持生命力，人力資源管理必須時刻保持壓力感。

為了減少人力對企業經營的影響，不同的企業始終在想方設法通過制度化、要素替代等方式來優化人力資源管理。例如華為、阿里、騰訊這樣的大企業，可以通過平臺和制度來細化分工，定義作業標準，并通過知識管理來柔和普通員工的點滴智慧，將個人創新轉化為集體創新，從而減少個人對組織的左右。而一些企業則通過去人力化，通過系統或設備替代減少人力投入規模，將人力資源投入集中到核心管理和骨干團隊，從而在這小范圍內做好人才管理即可。

三、新形勢下的企業績效與人力資源開發策略

我國經濟社會發展進入新的發展階段，無論是企業還是個人都面臨著諸多新的挑戰和機遇，企業和個人的關系及影響也發生著改變。新形勢下企業績效和人力資源開發應從以下幾個方面進行探索：

一是充分研究行業發展的規律。無論是世界經濟、國家和社會整體進入新的發展階段，還會新技術、新模式帶來的行業變遷，企業經營的環境、資源和策略等都發生著巨大的變革。套用以往的經驗已經難以應對。因此企業經營者必須對所在行業發展進行深入的研究，認清企業發展所需要的能力，以及人力在其中的作用和影響，才能制定出相應的發展戰略和策略。否則企業經營會像無頭蒼蠅一樣到處亂竄，人力資源管理也就缺乏針對性。

二是建立公平合理的考評和分配機制，聚焦創新和改進。企業經營的核心內容是投籌盈分，而人力資源管理的終極目標就是要通過提升人力的效能，推動投籌盈分的效率，因為這些活動背后就是人的活動。而影響人力效能發揮的主要因素是考評和分配，無論是投資者還是普通員工，但付出和收益不對等時，或者相比之下出現不公平時，其個人效能的發揮必然受到影響。因此企業人力資源管理必須先解決考評和分配機制的公平和合理問題，才能為員工創造一個“舒適”而“刺激”的工作環境，從而將所有人的精力都聚焦到創新和改進上來，才能激發每一個人的熱情和創造力。不斷通過點滴創新和經驗總結，匯聚成企業的知識庫和經驗庫，從而確保企業在投、籌、盈中保持強大的戰斗力。

三是充分利用制度和系統，減少個體對組織的影響。個人能力、經驗及資源是否能夠被企業所用，需要企業與個人保持良好的關系。為了避免個人左右企業經營的命脈或者關鍵環節，企業人力資源管理應當重視對制度、標準流程和工作平臺的建設，從而減少因個人異動對企業經營穩定性帶來的沖擊。大企業往往容易建立起內部的細化分工和工作系統平臺，中小企業則需要更多地利用模式創新和技術應用，盡可能地將業務流程窗口化和標準化。

此外，企業還可以通過經營模式的創新，建立與人力資源更加開放的合作關系，例如建立生態就是一個更大格局下的人力資源管理。通過平臺和品牌建設，吸引更多的生態伙伴，利用外部大量的創新人才和團隊，在雙方共贏的基礎上，共同做大做強。并能夠在生態內部形成巨大的人力資源池，能夠滿足個體歸屬企業或者自主創業等多種發展選擇。