國有三級施工企業人力資源管理部門存在問題、解決方法及未來發展方向的探索

文/宋順敏，中鐵上海工程局集團物資工貿有限公司

1 國有三級施工企業人力資源管理部門存在的問題

1.1 部門人員選定處于低門檻

現今許多國有三級施工企業人力資源崗位人力專員大多都非科班出生，沒有經歷過系統的人力資源管理課程學習，學歷和職稱層次不齊。他們多數來自一線項目的綜合辦公室，長期從事著上報資料、傳閱文件、后勤服務等瑣碎工作，不懂技術和管理，雖對現場情況略知一二，但其專業知識的儲備量遠遠不能夠滿足人力管理工作需要。另一方面，三級施工企業人力資源管理部門負責人大多也是由工程項目書記、工會主席等崗位提拔而來。他們對“人”的管理受到公司領導、項目領導等多方制約，也要過國企的“人情”關口。如果不具備良好的綜合素養和超高的情商管理能力、不深入了解企業戰略目標和個體差異、站位和思想不夠長遠，就不能根據工程需求和人才特點對人力資源進行有效配置，進而容易造成員工歸屬感缺失、工作積極性減退、骨干人員大量流失、現有人才梯隊捉襟見肘不能適應工程建設需要等諸多問題。

1.2 部門職能定位仍在傳統模式上滯留

企業對人力資源管理部門的定義也局限在具體的行政事務上。人事工作主要包含人員調配、職稱評審、取證培訓、薪酬福利管理、檔案管理、干部人事考察、員工招聘等常規性事務，資料統計報送也在國有三級施工企業人力資源工作中占有相當大的比例。人力部門處于邊緣化，精力都被“事”所包圍，重復性操作多，事情干的不少但很難為企業創造短期看得見的經濟效益。

1.3 部門管理成本相對較高

當今國有三級施工企業人力資源管理部門事務繁雜集中，管理成本居高不下。由于公司業務部門習慣性地錯誤認為“人力資源管理是人事部門的事情”，在相關事務上和業務部門產生業務交集時，容易相互推諉。強勢一些的人力資源管理部門，可以在這種“對決”中擺正位置，明確部門職責，當好受命于公司領導的監督者（監督人工成本和制度執行），在業務部門做好該工作時為其提供必要的專業支持。弱勢一些的，就淪為業務部門的“后勤部隊”，為業務部門提供專業的和非專業內的服務。額外的工作量一方面讓人力專員怨聲載道，另一方面分散了人員精力，拉低了部門工作效率。

1.4 部門機制不健全

有些規模較小的國有三級施工企業考慮到企業管理成本，人力資源部職能劃歸公司辦公室，不單獨另設人事部門。由于辦公室職責較多，相關人事制度得不到應有的重視，執行過程不規范。人員招聘和培訓方面全部依附二級公司，走一步看一步，不能根據企業自身需求，制定跟企業發展戰略相適應的培訓計劃，優秀人才的引進缺乏原動力。

2 人力資源管理部門現有問題解決方法及未來發展方向的探索

2.1 人力資源管理模式向“業務化”提升

俗話說“打鐵還需自身硬”，國有三級施工企業人力資源部門的改革需從加強自身隊伍建設、提高從業門檻、推行輪崗制度、培養多專多能的人才開始。隨著時代發展，那些僅僅定位在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協助推動業務的人力資源管理模式，其戰略價值越來不容易被感知和認可，嚴格的來說未來的人力資源應該是高度業務化的，或者是和業務一體的，人力資源管理職能轉型將成為必然趨勢。一類即熟悉人力資源職能領域，又了解業務需求的人員，即人力資源業務合作伙伴HRBP(HR BUSINESS PARTN ER)應運而生。作為一個優秀的人力資源業務合作伙伴，不僅要展現出很好的專業知識，利用自身優勢結合業務部門特點細化人力資源管理制度，協助業務負責人使用人力資源工具管理員工，他們也更要了解業務，用業務語言說話，為業務部門提供策略和支持。H RBP不僅是一個簡單的稱謂變化，重要的是要以更加專業的業務知識幫助業務部門實現效益。概括地說他們是一群即能基于業務部門的數據發現問題，又能通過彈性的解決方案施加影響，還能通過關注結果的績效考核擔當責任的群體，站在公司戰略層面幫助企業實現長遠發展。這對于人力資源從業者來說，是挑戰更是超越。

2.2 人力資源管理職能向“戰略化”轉型

將人力資源部門的非核心的、事務性工作外包給專業機構，是目前國外廣泛采用的一種“減負”轉型模式。外包服務涵蓋了招聘、崗位外包、員工派遣、社保代理、補充福利、日常員工信息管理、員工自助、薪資計發、員工績效管理、員工培訓、人事咨詢等事務。企業可以根據自身需求有選擇性地委外。據統計，通過該服務，企業可以節省約一半的自建成本，增加約六分之一的運營效能。同時人力資源部門精力得到有效釋放，以便更好地從戰略層面上確保組織目標的實現。

2.3 人力資源管理工具向“綠色化”精簡

國有三級施工企業人力資源管理一方面需服從企業領導的效能訴求，另一方面在工資體系、人員招聘上由二級公司統一規定，這就決定了三級公司在人力資源管理上不可能也不允許有大的動作。面對內外部約束，人力資源管理處處掣肘，很多制度無法落地，要實現管理目標，急需一種對資源占用少，對系統改動小，能夠根據情況即插即用的“綠色軟件”。如在績效考核基礎不完善，考核結果不被人信服的情況下可以制定“柔性績效管理系統”，該系統以“推優推模”的形式只關注那些考核結果優秀、貢獻突出的員工，“獎勤不罰懶”，避免了考核爭議；引入“個人績效發展計劃”，強調直線上級在績效計劃和績效反饋兩個環節上的技能，對高績效員工、高潛能員工以及超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。“綠色軟件”的靈活運用，是對現有管理工具的有效探索和升級，減少了部門管理成本，發揮了杠桿功效，起到了四兩撥千斤的作用。