企業人力成本管控的三大偏差探討

文/趙文罱 董健，上海外高橋發電有限責任公司

1 引言

隨著中國經濟的發展與社會的不斷進步，各個企業在發展過程中的挑戰越來越大，競爭也越來越激烈。而其中，過高的人力成本，成為很多企業一直所面臨的問題，一定程度上制約了企業的管理。有效的在原有發展基礎上降低人力成本，已經是企業轉型是否成功的重要依據之一，而企業的管理層講述如何降低人力成本已然成為一種趨勢。雖然降低人力成本是企業發展的一大趨勢，但是一些企業對于降低人力成本的思維邏輯、認知以及路徑存在著較大的偏差，并嚴重的影響了企業的有效管理以及中國經濟的可持續發展。所以本文簡要探討企業人力成本管控的三大偏差。

2 認識偏差：認為企業人力成本大于資本

2.1 對于人力成本基本層面的正確認識的回歸

從經濟管理學可知，勞動力屬于主要進行短期生產活動的可變成本。而這種概念，會很大程度上影響企業的發展。然而很多企業的管理層只看到了勞動力所需的成本，而忽視了勞動力作為企業成本時所產生的資本價值。企業管理者形成這樣的認識偏差的重要原因，其中之一就是企業人力資源供大于求。企業管理層經常會認為“再低的工資也能找到人”，也經常說“我們公司最不缺的就是人”。說出這樣的話和有這樣的認知，也在客觀上反映了人力資源供給過剩的現狀。其次，很多企業管理者較為貪戀從前的廉價勞動力，很難在短時間內轉變這種正確認識的觀念，而對于企業本身的人力資源結構的優化調整不夠重視。再就是很多企業管理層雖然意識到了企業需要整體的優化升級，但是實際上，這樣的優化升級需要很長時間的過程，滯后于人力資源市場的變化。最后，企業內的人力資源的資本所創造出來的價值，在管理中，是很難用具體數值具體估算出來的，所以很多企業的管理者才會忽視人力資本本身所創造的價值。

2.2 認識企業的人力具有創造價值的屬性

很多企業的管理層人員會經常談論人力資本與人力資源，但是很少有人對于這兩者之間有著明確的區分并了解這兩者的本質區別，就要求了管理層人員學習并掌握相應的會計學知識，以避免將二者混為一談。與此同時，企業應該充分的尊重每一位員工，因為人力資本可以不斷的為企業創造價值。要激發員工的積極性及主動性，為企業與客戶創造出一定的價值，從而增強企業的核心競爭力以及綜合能力。隨著經濟的不斷發展，社會的飛速的變革，企業雖然在人力結構改革上相對較為困難，但是時代的發展決定了企業一定要放開禁錮自己的腳步，堅持與時俱進，進行一定程度上的變革與創新，用最先進的思想來提升企業的競爭力。同時要堅持相應可持續發展的方針，利用先進的方式，科學的可持續的進行企業的日常生產運作。最后，企業管理層應積極的將企業人力視為企業發展提升的資本，不斷激發企業員工的潛力，從而提升企業的整體競爭力。

3 邏輯偏差：企業將降低人力成本作為手段，而不是結果

3.1 存在“本末倒置”錯誤的低成本戰略

在企業早期的運行過程中，當發現企業運行成本過高的時候，企業管理層就會盡可能的著力將企業的成本降低，如多數企業會對自身企業的全體員工“動刀子”，如進行大幅度的裁員或者在員工身上較大的減薪等等，從而達到降低企業成本的目的。現在很多的企業早已習慣這樣的降低成本的邏輯和手段，從而保障企業自身的高利潤。但是，通過各類實踐表明，這樣的存在“本末倒置”現象的邏輯本身上是錯誤的。而在企業的運作中，提高企業的整體利潤，最主要的措施不是通過“本末倒置”的方式來減少企業的運行成本，而是通過合理的管控來提高企業效益及競爭力。而對員工“動刀子”的現象，目前在我國的國企最為明顯，這樣會導致員工的工作積極性下降，工作態度懈怠、消極等等的負面影響。同時裁員過多，企業剩余人數不夠，可能很容易使得在客戶端出現服務不周或者產品質量不夠的狀況出現，導致客戶端信譽下降，客戶流失，企業定會受創，造成更為嚴重的負面影響。

3.2 轉變邏輯優化人力成本

作為企業的管理層人員，應及時將邏輯思維轉換過來，將人力資本進行綜合管理，使得人力資本的降低視為科學管理的結果，就會使得狀況發生根本性的扭轉。其一，是必須要作為一個基本前提的：企業在采用降低企業運行成本方針的同時，不可以降低客戶的價值。其二，經濟學知識告訴我們，企業在生產以及運行的過程當中，是分別由人力要素、技術要素、知識要素等等多個要素相互組成，其中各個要素可以相互轉換。故而，企業可以利用技術要素或者知識要素的手段來代替人力要素手段。

現如今，實踐證明國內已經有一部分企業轉換思維邏輯，用其他的手段來代替人力手段并已經取得了良好的效果。如一些人力成本過高的酒店，通過對互聯網技術要素的合理應用，使得客戶對于酒店的預訂、入住以及結賬等等的過程更為方便、快捷又準確的完成，而通過對客戶的具體分析，提供客戶所需要的服務的同時，也避免了冗余的服務造成的人力及資源浪費。甚至一些酒店開展了“自助服務”，收到的成效也相當顯著。這個例子明確的表明了，企業開展新的技術要素的手段，減少了企業內冗余的員工之外，也減少了企業運行的成本，提升了企業整體的競爭力。這樣的例子才是一個企業應該具備的人力成本管控的正確思維邏輯。

4 路徑偏差：轉嫁成本壓力給員工，而不是其他

4.1 促成企業對員工“動刀子”的因素

人力成本是企業的一種可變成本。當企業自身運營的成本過高，就會導致企業通過降低這種可變成本來實現對于企業運營成本的把控，從而提升企業在日常運營中的整體效益。部分企業管理人員認為對于企業全體員工“動刀子”，降低人力成本，是降低企業運營成本的方式。其中促成企業管理人員對全體員工“動刀子”的現象，存在著以下幾點因素：

4.1.1 在國內的企業以來源較為單一的低成本企業居多，但是單一來源的低成本優勢會在比較復雜的情況下被覆蓋和忽略。所以企業沒有降低人力成本之外的選項。所以，類似這樣的企業，就很容易促成企業管理層人員對于員工“動刀子”。

4.1.2 中國由于是人口大國，勞動力非常充足，故而一些企業的管理層貪戀于廉價勞動力的優勢，而不愿去考慮其他成本管控的方案，對企業的各個方面進行更新、換代以及優化升級，也一定程度上阻礙了企業的發展。

4.2 回歸降低企業人力成本邏輯的基本層面

作為企業管理層的管理人員，要與時俱進，積極的豐富和學習管理方面的知識，并將所學到的知識應用于實際的管理工作當中，同時從工作當中汲取經驗教訓，以便更好的開展管理工作。如豐田公司在降低人力成本的時候，主要采用先進的技術手段，在生產過程中，積極創新的同時，對于產品的質量進行嚴格的管控，從而實現在整個生產運營當中，可以降低任何一個環節的運營成本，從而使得豐田公司的總體成本降低，綜合競爭力變得更強大。

5 結束語

在這個時代中，隨著企業競爭越來越激烈，經濟發展越來越好，企業若是想要在這樣的激烈市場競爭時代中更好的生存下來，提升企業的經濟效益，就要在滿足客戶端的基礎之上，降低企業運營成本。所以就要求了企業不要只局限在人力因素，在日常生產及運營的各個方面，采用技術因素及創新因素等等手段來科學的降低各個環節的運營成本，為企業創造更多的經濟效益。同時，企業人力資源也是企業可增值的成本資源之一，就要求企業要正式人力成本，積極科學的做好人力成本管控，從而為企業創造更多的價值和更大的競爭力。