淺論石化企業價值型財務管理體系的完善策略

文/王海霞，中國石化集團共享服務有限公司東營分公司

1 價值型財務管理產生的背景

近年來，國際油價震蕩下行，國內煉油產能過剩，國家能源體制改革，油氣開采新技術、新能源汽車和互聯網的快速發展都在急速改變油氣產業格局，石油化工行業進入轉方式調結構的關鍵時期，行業發展面臨盈利水平明顯降低、市場競爭日益激烈等突出問題。

傳統的財務管理由于存在多方面的局限性，包括過于偏重“歷史性”和“向后看”、缺乏對未來業績的預測能力、鼓勵短期的或不正確的業績等。當企業內部條件或外部環境變化具有極大不確定性，且傳統的財務管理已無法滿足對未來預測的需要，一種能夠彌補傳統財務管理缺陷和不足的新型財務管理模式就應運而生, 這就是價值型財務管理。

2 價值型財務管理的內涵及意義

價值型財務管理是指以價值管理為核心，以價值創造為基本目標，發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，使財務成為業務發展的最佳合作伙伴，成為價值創造的重要驅動力，持續實現企業價值最大化的過程。這一管理模式的重要意義包括以下幾個方面：

首先，價值型財務管理體系是將企業決策層的戰略規劃、經營部門的業務計劃、財務部門的財務預算和企管部門的業績評價結合為一體，從而整合成有效的企業核心管理模式。傳統的管理模式下，由于企業各部門的狹隘性，各部門間的目標并不和諧統一，財務部門在履行價值管理職能時往往會與其他部門發生沖突，其后果是導致企業決策層不能真正站在企業競爭的戰略高度去把握企業的未來。

其次，價值型財務管理體系可以完善財務部門職能，提升財務部門的角色定位和話語權。價值型財務管理模式下，財務管理的重心從財務報告和交易處理轉型到更能為價值管理服務的決策支持和業務支持上，財務部門已轉變為業務部門的最佳合作伙伴，而不再僅僅是“數豆者”；財務管理也不再是隱藏于企業內部、可有可無的，而是成為企業的核心競爭力之一，直接決定企業成敗。企業只有通過不斷進行財務管理變革、轉型才能獲得并保持這種競爭力。

第三，價值型財務管理體系有助于實現財務人員觀念的轉型和升級。價值型財務管理體系構建的主體是各種類型的管理會計工具和方法，這些管理會計工具和思想在企業中發揮著價值創造和價值提升的作用，提高管理會計在企業管理中應用的廣度和深度，是實現企業管理轉型和升級的重要前提，而要實現這一點，就需要財務人員改變自己的思維模式，尤其是記賬思維模式。

3 建立價值型財務管理體系的措施

3.1 實現理論、制度、思維方式、財務隊伍全方位轉型

第一，理論轉型。打造價值型財務管理體系不僅僅是財務部門的責任，而應是整個企業的事情。首先, 企業高層要提高認識水平和支持力度，主動去學習和熟悉財務管理知識；其次, 價值創造需要融入企業文化，只有把價值創造的意識融入企業文化，讓員工自覺地以“是否創造了價值”作為自我評價的標準，才能真正實現企業價值最大化的管理目標。要將“創造價值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業文化中，內化為企業上下共識和行動。

第二，制度轉型。要抓好頂層設計，進一步完善總會計師行使工作權限的制度保障，對總會計師的履職范圍以及各項參與權、主導權的落實進行細化完善。強化考核，為總會計師創造良好的履職環境，研究制定財務轉型工作方案，明確財務轉型的方向、路徑、措施，推動財務人員逐步轉變為企業的價值管理者和業務的“最佳合作伙伴”。

第三，思維方式轉型。中石化的產業經營鏈很長，我們不能不能局限于單純的財務核算、會計處理等，要以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個產業經營鏈，分析利益相關方以及價值創造的各個環節，對整個經營鏈涉及的各方利益進行合理再分配，這樣才能最大限度地創新經營模式，創造最大價值。

第四，財務隊伍轉型。要推動財務工作轉型，發揮財務部門價值創造和價值引領作用，就必須打造一支復合型、專業高效、結構優化的財務管理隊伍。要不斷優化財務知識和專業結構，建立健全財會骨干人才鍛煉、培養和選拔的工作機制，加大財會人才儲備和專家人才隊伍建設。

3.2 強化業財融合，進一步突出財務價值引領作用

第一，加快推進財務績效管理體系建設。要加快完善財務績效指標體系。針對現階段面臨的突出問題和主要矛盾，從盈利能力、運營能力、管控能力、抗風險能力和發展能力五個維度出發，建立符合各板塊生產經營特點的財務績效指標體系，確保財務績效評價體系成為連接業務數據與財務數據的橋梁。

第二，強化預算管理價值引領作用。一是嚴格執行“事前算贏”和“先算效益賬、后排加工量”的生產經營管理機制。與計劃、生產、銷售等部門加強溝通聯系，注重與市場變化和生產經營安排的良性互動，強化預算執行過程動態協同安排，以月保季、以季保年推動財務績效目標實現。二是持續改進財務分析。深入生產經營過程，查找價值鏈增值點和漏失點，及時提出改進建議，進一步強化分析方案、建議措施的跟蹤落實，促進分析成果落地，形成由財務揭示并驅動業務的分析局面。

第三，全力推進全員成本目標管理工作。一是改進預算下達方式，實行“雙重審批”，即實行歸口指標由財務部門下達，歸口部門分解，財務部門統一審核，過程中嚴格按預算執行，沒有預算的嚴禁安排，確需安排的先考核后審批，提高預算的嚴肅性和成本費用的精細管控力度。二是重點抓好投資成本、原油采購成本、物資采購成本、檢維修成本、物流成本、人工成本、資金占用成本等的過程控制，全程介入采購過程，嚴格把關，努力降低成本。

3.3 全力提升財務專業價值創造能力

強化現金流管理、夯實做好資產創效工作、強化稅收管理降本。