從提高核心競爭力的角度分析企業財務戰略管理

張向紅

（安陽市昌達稅務師事務所有限責任公司，河南 安陽 456150）

一、相關概念概述

（一）核心競爭力

核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。在企業經營中核心競爭力直接關系到企業獲得競爭優勢的能力，其實質是企業產品或服務中所含的知識和技能可以在一定期限內提高產品價值。同時，企業的核心競爭力隨著企業經營發展情況的變動而發生改變。

（二）財務戰略

財務戰略主要是指企業通過對市場經濟變動以及企業發展情況的分析，在某一期限內對企業財務經營活動的發展方向、方式等從總體的角度進行客觀概括和分析。企業的財務戰略管理也可以概括為對企業財務工作的總體布局，旨在保證企業資金的安全以及幫助其實現均衡流動。所以，企業財務戰略管理中重視如何通過合理利用資金提高企業競爭力和盈利能力。企業財務戰略管理主要幫助企業把握發展方向，更好地融入市場；幫助企業把握產品定位，提高市場占有率；為企業提供較完善的發展規劃，保持企業持續經營能力和發展能力。

（三）二者之間的關系

企業的核心競爭力和財務戰略之間并非相互獨立，二者相互影響、相互制約。其中核心競爭力具有主導地位，指導企業財務戰略管理；而財務戰略居于從屬地位，財務戰略管理為企業核心競爭力的提升而服務，其實施的前提是保障核心競爭力的發展穩定。如果企業未能及時掌握當前所面臨的優劣勢則勢必影響到企業資源的劃分，進而制約企業核心競爭力的提升。

二、核心競爭力角度下影響企業財務戰略的因素

（一）外部環境因素

外部市場環境的變動是影響企業經營發展的外部因素，主要包含以下兩方面：

1、宏觀環境

宏觀環境主要包括政治形勢、經濟走勢等，其中政策形勢是國家所制定的總體發展方針策略，包括各種法律法規的調整。企業想要實現長久發展必然要順應政策指引；經濟走勢是指社會經濟發展情況，而當前我國正處于深化改革階段，整體經濟呈緩慢增長趨勢，受其影響，企業在發展中也難以獲得強有力的拉動力。宏觀環境因素一般難以通過企業個力而改變，所以在制定財務戰略時企業必須以宏觀環境分析為基礎。

2、行業環境

行業環境是和企業同類經營的市場環境，通過對行業環境的分析企業可以了解到其他企業產品的優劣勢，并通過對比深入掌握自身產品的優劣勢，及時把握競爭形勢。另外，行業環境也反映著企業所面臨的競爭壓力，給企業財務戰略管理提供信息支撐。按照波特模型，行業競爭強度主要由潛在進入者、行業現有競爭者、代用品生產者、其他利益相關者、供應商以及購買者幾個因素決定[1]。

（二）內部環境因素

內部環境主要是指企業內部管理情況，通過對內部環境的分析企業可以對資源和戰略價值進行評估。通過對評估報告的分析了解到自身經營發展的優劣勢，而在成因分析后企業可以進一步挖掘發展潛力。一般而言，內部環境因素受企業經營管理思維以及模式等的制約，本身具有一定的慣性，需要企業采取手段、措施進行改變。因而只有在充分分析企業內部環境后，企業才可以制定出合理的財務戰略決策。

三、核心競爭力角度下企業運用財務戰略的策略

企業的核心競爭力和企業經營情況相互影響，擁有較強競爭優勢的企業必然在市場上擁有較強的生命力，企業發展前景良好；而缺乏核心競爭優勢的企業產品難以獲得客戶群體，企業逐漸衰落，所以可以從生命周期的角度分析基于核心競爭力的企業財務戰略管理。而企業財務戰略主要是指企業在某一時期的總體布局，可以具體細化為對企業資金來源、資本結構、鼓勵分配等的考量，具體分析如下：

（一）形成階段的財務戰略

在形成階段雖然此時企業已初步擁有核心競爭力，雖然核心競爭力具有不可替代、不可仿制性，但穩定性較差。在此階段企業處于起步階段，市場占有率較低，企業管理能力也不成熟，營業收入較少。而同時企業在核心競爭力的提高上還需要投入大量的資金、人力等資源，企業經營風險較高，應選擇擴張型的財務戰略[2]。在資金來源方面此時由于企業剛剛起步，其信用度以及累計盈余資金都不足。企業通過尋求風險資本、政策性資金等拓展提高企業可利用資金量，同時集中企業資源拓展市占率，為企業核心競爭力的提高進行積累。投資方面此階段上的擴大再生產目標主要以提高企業利用率、投資回報率為重點，相對重視對企業現有資源的開發，經營風險相對也較小。而在收益分配上建議企業采取零股利分配方式，保證企業有充裕的資本，從而促進企業戰略的實現。

（二）成長階段的財務戰略

在成長階段企業核心競爭力的優勢已初步顯現，并逐漸穩定、走向持久，但與此同時企業也要加強對核心知識、技能的保護。在市場上此階段的核心競爭力主要以品牌形式展現，在這一階段企業的核心競爭力增加了企業競爭優勢，企業應采取快速擴張的財務戰略，重點集中于融資規劃以及財務發展規劃。不過雖然成長期企業的市場份額不斷增加，且企業現金流入較多，但成長期同樣也是企業資金流出高峰期，企業依舊面臨資金風險，現金流運轉較為緊張。而為了避免過多股權稀釋，企業主要以負債融資為主要的籌資方式；在投資方面主要以一體化戰略為主，即在現有產品、技術優勢上依據資金流動拓展業務深度和廣度。同時多建議企業選擇股利低分配或者零股利分配，企業財務戰略主要體現為促使企業從勞動密集型向技術密集型轉移。

（三）成熟階段的財務戰略

成熟階段的核心競爭力給企業帶來了較大的經濟收益，但企業的協調整合能力、重構能力都開始有衰退跡象，企業基本發展框架已經成型，其研發水平、技術能力較強，所占市場份額趨于飽和。同時，企業信用度較高、融資渠道多樣化，企業債務融資較為容易，融資成本也較低，資本構成轉變為權益資本和債務，企業的資金流入流出相對穩定，企業應采用穩健型財務戰略，但企業發展面臨瓶頸期。而投資方面由于成熟階段的核心競爭力可以較大幅度地發揮其作用，不過企業在主要業務市場上已呈現飽和狀態，所以企業可以開始開發外部資源，轉向多元化發展[3]。在收益分配上此階段企業應選擇較高股利分配方式，保持財務的彈性狀態并維持公司口碑。

（四）衰退階段的財務戰略

在衰退階段，此時企業擁有核心競爭力的產品逐漸被市場淘汰，市場需求呈現快速下跌趨勢。若企業經營還處于成熟期，企業應以差異化或低成本為目標重新積極孕育新的核心競爭力。但在此階段衰退的核心競爭力無疑將導致企業經營下滑、收入增長率下降，甚至出現負增長。同之前相比，此時企業財務戰略轉變為防御收縮型，收緊力量，尋求新的機遇。而在籌資方面以財務風險和經營風險反向搭配原理，此時企業應以高負債滿足資金需求，盡量維持收支平衡。在投資方面縮減對原有核心產品的投資，將資金投入到更具有價值的項目上，從而快速培育出新的核心競爭力，幫助企業渡過衰退危機。同時，在收益方面企業應采取全股利分配模式，以股利刺激股東，維持企業穩定。

四、結束語

綜上可見，核心競爭力是企業制定財務戰略的關鍵性因素，二者相輔相成。而不同階段的核心競爭力需要配備不同的財務戰略方針，企業在進行財務戰略管理時應明確掌握企業當前核心競爭力的發展情況。合理調整企業的財務戰略，提高企業財務戰略管理效率，從而促進企業更好地應對環境變動。