中國企業在“一帶一路” 沿線國家屬地化管理遇到的問題及對策

滕文靜

（對外經濟貿易大學國際商學院在職人員高級課程研修班學員73班，北京 100029）

引言

隨著我國經濟增長與社會發展，“一帶一路”倡議不斷向國際化延伸，中國國際地位得到顯著提高，而我國以習近平同志為核心的黨中央新一代領導人對于全球發展有著準確的把握，站在較高戰略上構建我國的新型國際化關系，其中一個重要部分就是進行“一帶一路”沿線國家基礎設施互聯互通。

之前我國對外工程承包項目以勞動密集型項目居多，技術含量較低、施工整體要求較低，但伴隨著我國“走出去”企業的不斷增多，對外項目的不斷擴展，對高素質的復合型人才的需求仍存在較大的缺口，而屬地化能夠滿足境外項目人才短缺的需求，快速實現企業轉型，造就企業核心競爭力。中國企業在“一帶一路”沿線國家屬地化管理也存在著一些問題，本文集中于這些問題進行剖析，找出造成問題的原因，并提出對策，為我國的海外基建企業屬地化管理提出一定合理性的建議。

一、人力資源屬地化管理內涵

（一）屬地化管理定義

屬地化管理指的是跨國或是跨地區企業在當地項目實施過程中，經過一系列科學性的分配、利用當地資源進行管理模式。其中屬地化管理內容較多，例如物資管理、人力資源管理、經營范圍管理等等，而中國企業在“一帶一路”沿線國家屬地化管理中核心管理的是人力資源，通過人力資源的屬地化管理培養出一系列有能力，有經驗，有責任心的當地員工，進行對于項目人才資源的補充。

（二）屬地化管理的作用

中國企業在境外基礎設施建設過程中，屬地化管理不僅可以滿足項目人力資源的空缺，也可以在一定程度上減少企業原有的人力成本，降低項目發展的預定工期，增進企業的競爭力，促進海外項目的收益增加。除此之外，屬地化也能夠讓海外項目能夠在較為復雜的當地背景下進行風險規避，保證當地項目的有效實施，給當地創造就業機會，促進當地經濟發展，提升企業在當地的影響力，承擔中國企業在海外的社會責任。

二、我國海外基建項目人力資源屬地化的必要性

（一）我國海外基建項目快速發展的需要

基礎設施互聯互通是“一帶一路”建設的重點實施內容，隨著近些年來中國企業的不斷向海外發展，特別是央企積極響應國家的號召，成為海外基礎設施項目建設的領頭羊。我國對外承包工程新簽合同額從2015年的1.3萬億人民幣發展到2018的1.6萬億人民幣，其中“一帶一路”沿線國家屬于我國海外基礎設施建設項目的相對集中的地區。

我國海外基礎設施建設的技術與管理層面并不屬于最先進的，但是在體量上我國算得上霸主地位，根據2018年的全球承包商50強排行榜，我國企業包攬了前四名，分別是中國建筑、中國中鐵、中國鐵建與中國交建。我國境外項目相對而言受到當地環境影響較大，并且施工環境相對復雜，外派的工作人員不僅需要較高的職業業務水平，也需要一定的當地語言能力，同時我國外派人員相對有限，所以伴隨著我國海外基礎項目的不斷增加，聘請當地人員進行勞務已經是必要的選擇，這一方式既可以降低人力資源成本，同時也可以培養起海外勞務人才。

（二）海外基礎設施建設必要保障

我國海外基礎設施建設很大程度上也要受到當地政府的限制，所以取得當地政府的許可與支持顯得尤為重要，當地政府為了增加財政收入與帶動當地經濟、解決當地就業問題會進行對于我國中方工作人員的簽證延遲、入境時間限制、入境數量限制。因此從中國外派大量工人進行基礎設施建設已經不再現實，所以只能進行對于當地人的雇傭，并力求更多地爭取到當地政府的支持與政策。

其次我國工人的外派成本較高，不僅需要較高的工資與工作環境，更需要對于我國工人的家庭進行補償并提供定期的長假探親，這就使得成本陡增。相比之下，如果雇傭項目當地人進行工作，不僅可以降低薪酬待遇，往返機票、年休假等，還可以更好地滿足其精神建設。以中國建設公司為例，中國建設公司在拉美地區采取雇傭當地鋼筋工，因為中國本土工人成本是當地屬地化工人的8-10倍。所以為了降低人力資源成本，屬地化人力資源獲取也是必要的。

三、屬地化管理遇到的問題

（一）海外用工調研市場不充分

在海外項目進行之前需要對于所在地資源情況進行一定的調研，其中勞動力市場屬于重點調研對象，只有進行全方位的了解勞動力資源與政府政策后，才能進行有效地項目施工保障，但相對傳統的調研方式僅僅能夠初步了解到當地的勞動力市場情況，全方位的資料調研極其困難，同時也無法收集到較為完整的當地政府法律法規，并且對于收集信息的真實性很難判斷，極易出現法律法規政策的缺陷，這會直接影響到后期項目的用工層面上，甚至會改變項目的實施建設。

（二）屬地化項目管理體系不足

屬地化管理需要一系列的系統設施建設，例如員工招募，薪酬標準制定，績效考核方式等等，但目前我國企業海外屬地化管理模式較為僵硬，管理人員、技術人員、一般勞工三類工種薪酬方式較為復雜，再加上當地政府施壓與當地員工情緒化工作，很容易出現薪酬發放不均的現象，也會體現在對于屬地化員工的培訓層面上，使得屬地化員工的工作潛力無法得到發揮。

（三）外部因素導致屬地化員工不易管理

由于屬地化員工一般都是當地人，而我國企業外派管理層人員大多是中國人，所以很容易出現由于語言、信仰、習俗甚至是文化上的沖突，并且人員流動性較大，這也使得屬地化員工的管理難度提升。以中國企業在拉美國家屬地化管理為例，當地節日較多，而節日期間很容易出現大批員工辭職，出現較大的一線工人缺口，同時當地人對于工作的態度與中國人相比有較大差距，這就使得拉美國家當地員工工作效率較低，并且還受到宗教信仰的沖突，這些外部原因造成了屬地化員工不易管理。

四、屬地化管理問題應對措施

（一）多管齊下進行市場調研

對于市場調研層面來說，我國海外基礎設施建設項目組應該進行多方面信息收集，例如咨詢當地華人、聘請律師等當地人進行人力資源調研、深入其他中國當地項目進行信息共享等。其次要深入了解當地法律法規，進行對于優秀當地律師的聘請，積極組織起對于移民局，勞工部的訪問，翻譯當地的《勞工法》等相關法律法規，有效規避用工風險與勞資糾紛，詳細列舉需要注意事項。

（二）建立起規范屬地化雇傭體系

我國海外基礎設施建設需要建立起單獨的人力資源辦公室進行對于屬地化員工的單獨招聘，結合當地政府的幫助進行對于員工的聯合招聘，并在人力資源一線招聘崗位上盡可能多的招募本地人，實現當地人招募當地人的現象，降低因為國別不同、文化不同導致的雇傭沖突，推行屬地化管理模式。

（三）打造專屬的屬地化員工薪酬福利體系

對于我國海外基礎設施建設體系來說，需要進行與當地市場、文化、宗教所匹配的個性化薪酬福利體系，例如在當地重大節日時進行獎金發放、提供假日，規定最低工資等，并根據屬地化員工的工種不同、職責不同建立起不同的薪酬福利體系，對于當地優質人才進行單獨雇傭，采取包干工資制，力主公平雇傭。保證中國工人與當地工人的同薪同籌同工，讓屬地化員工更好更快地融入到我國海外建設項目的體系中，做到中國員工與屬地化員工相互不排除，降低內部管理費用。與此同時，我國海外基礎設施建設企業也應該進行當地合作伙伴的搭建，從多個層面尋找當地靠譜企業進行有效合作，盡量融入當地文化中，不去進行無意識的觸犯當地禁忌與文化宗教。

五、結論

伴隨著我國海外基礎設施建設項目的實施，屬地化管理模式也在不斷推進與完善，中國海外基礎設施建設水平也在不斷提升，本文從中國企業在“一帶一路”沿線國家屬地化管理中遇到的問題入手，剖析產生問題原因，并對其做出了針對性的對策建議，希望中國企業在海外實施的一座座橋梁與一條條公路都能見證兩國的友誼。