探究戰略導向下企業全面預算管理體系的構建

倪勝

（安徽外國語學院，安徽 合肥 231201）

21世紀以來在科學技術迅速發展的基礎上，以工業為主的社會逐漸轉變為知識經濟社會，計算機技術的廣泛應用使得我們的生活生存環境發生了很大的改變，亦影響了企業管理理論與方法。與此同時，隨著我國對外進一步開放，市場經濟體制不斷完善，企業競爭壓力日趨激烈。企業如若想擴大生存空間必須加強企業管理，制定戰略目標，實現企業全面預算管理體系，加快構建規模、成本、質量的市場競爭優勢，獲取更多的綜合經濟效益。

一、企業構建戰略導向的全面預算管理體系的必要性分析

（一）戰略與全面預算管理之間的關系

關于企業戰略的含義學術研究者對此都有不同的見解，比如說國外學者奎恩認為“戰略是將一個組織或者公司的主要目的、政策和行動計劃整合為一個有結合性的計劃或模式。”而我國學者項保華則認為企業戰略是一個企業運行的指導思想。由此可知，國內外對于企業戰略的表述雖然不同，但所表達的意思大相徑庭，企業戰略是指企業所制定的中長期決策，影響并指導企業日常經營活動。而全面預算管理是指企業在一定的會計期間對經營、財務等各個方面進行的整體的預算，將企業在這期間的經濟活動以貨幣形式展現出來，指導規劃企業后續的經濟活動。從含義上看，企業戰略與全面預算管理之間相輔相成，企業戰略影響全面預算管理，沒有全面預算管理的企業戰略是不完整的，同理，不符合戰略導向的全面預算管理體系無法體現企業的管理目標，只有戰略導向與全面預算管理相結合才能夠發揮作用，符合企業管理邏輯，增強核心競爭力。由此看來，企業管理中構建戰略到鄉下的全面預算管理體系具有很大的必要性。

（二）戰略導向下全面預算管理的作用

科斯——新經濟制度的代表曾指出市場與企業在資源配置上屬于能夠彼此代替的方式，市場與企業的不同也就在于市場由貨幣調控，而企業被權威性的指揮體系來調控，企業存在的前提是企業內部組織成本低于市場交易成本。根據預算管理的概念可以知道戰略導向下的全面預算管理體系在企業戰略目標的基礎上對企業在一定期間的所有經濟活動進行全面的預算，以求能夠科學的、不盲目的調控配置企業資源，從而提升企業的管理效率，增強企業核心競爭力。戰略導向下的預算管理體系基于企業戰略進行財政預算，企業戰略改變預算也隨之調整并且做出反饋，實現企業經濟資源的穩定性、流動性，為企業戰略提供量化指標，實時地對企業戰略發展的具體情況進行監控。

（三）傳統預算的缺陷

傳統預算雖然在企業管理中也發揮了其作用，但隨著經濟發展、市場環境的變化也逐漸無法適應現代化企業發展，顯現出編制基礎不科學、缺少目標導向、與企業發展戰略毫無關聯、不能向企業管理者提供可靠數據等問題。傳統預算整體上缺乏靈活性，經常與企業戰略目標產生沖突，延誤企業發展，因此，在吸取傳統預算經驗的同時還應當借鑒先進的全面預算管理體系，并且結合戰略管理理論，構建與企業戰略相銜接的預算管理，這是企業發展且提高競爭力的必要手段。

二、基于戰略導向的企業全面預算管理體系構建

（一）戰略導向的全面預算管理體系構建的整體思路

在構建戰略導向下全面預算管理體系之前必須要確定整體的構建思路，使用恰當的有效的現代企業管理分析方法，結合企業自身發展的實際情況以及所規劃好的企業戰略目標選擇符合實際的預算管理體系。

1、“SWOT”分析方法

SWOT分析法作為一種常用的戰略分析方法，常常被用于制定企業的發展戰略以及分析企業競爭對手情況。SWOT分析法S、W、O、T分別代表四個要素，即優勢、劣勢、機會、威脅，企業可以通過具體的調查以及數據構建SWOT分析模型，確立企業在今后的發展戰略。

2、平衡計分卡

平衡計分自提出后經過不斷的發展，逐漸演變為企業戰略管理的一種有效工具，在戰略的制定以及執行上都起到了至關重要的作用。平衡計分卡又被稱之為BSC，他打破了傳統的財務管理方式以及考核評價的方式，能夠幫助企業構建一種多維度的結合企業各方面戰略目標的管理考核體系，主要內容包括內部的業務流程、學習與增長、財務以及顧客這幾個方面再具體的設計過程中，企業可以根據自身的實際發展情況對幾個指標體系賦予相應的權重，從而構建出完善的評價體系。

在戰略導向下的全面預算管理體系的思路規劃上，首先企業應當充分考慮企業的實際情況、企業文化、企業的宗旨等方面，利用上述提到的SWOT分析法對企業的內部環境以及外部環境、企業所擁有的資源進行分析，制定出企業未來的發展戰略目標，在此之后利用平衡記分卡使得戰略目標轉變為企業全面預算管理目標，整體的目標確立之后對預算管理工作進行細分。首先開展預算編制工作，然后在通過審核之后將工作下放至企業的成本中心、利潤中心，成本以及利潤中心應當秉持嚴謹的工作態度保證預算執行質量，并且及時反饋，根據最終的預算執行結果開展企業的考核評價工作。

（二）戰略導向的全面預算管理體系構建內容

在確立了戰略導向下的全面預算管理體系構建的總的規劃思路之后，可以通過以下環節明確其應當構建的內容：

1、 明確以戰略為導向的預算指標

傳統的預算管理沒有能夠融合企業戰略目標，從而在實際的應用中逐漸暴露出問題，由此可知，在構建戰略導向的全面預算管理體系的時候首先要明確該體系圍繞企業戰略為核心，明確整個預算管理體系應當符合企業的實際發展情況，明確預算指標能夠符合企業發展的需要，之后通過整體思路中所介紹的平衡計分卡方法，將企業的戰略目標細分為四個維度（如圖一所示），提供依據給預算管理指標的確立。由于戰略導向的預算指標本身被賦予了財務指標和非財務指標兩種特性，因此在明確非財務指標時應當具有較好的操作性和可評判性。

2、預算編制、執行與反饋及調整的設計

在明確預算指標之后，對預算編制、預算執行反饋以及相應的調整進行設計。企業可以成立構建相應的預算管理部門，分別負責預算的細分工作。對于預算編制來說，應當將戰略目標作為指導，在對公司內部以及外部環境分析的基礎上將年度預算目標具體化的分解到各個預算單位，并且制作預算草案經過復議與審核，最終在審計之后，將預算單位合并為全面的企業預算；對于預算執行來說，作為預算管理的關鍵可以借助激勵機制，保證各級執行人的責任性；在預算執行過程中不可避免地會發生突發情況，脫離原本的企業預算，因此，當原本的預算不合時宜的時候應當盡快對預算進行調整。并且，企業對預算的調整應當設計相應的程序和制度。

3、戰略導向的全面預算考評設計

在戰略導向和全面預算評估設計的過程中，我們需要從兩個角度進行思考。一方面，戰略導向的全面預算管理系統的評價原則反映了評價在實際工作中的科學合理性。有必要遵循評分，公平和規和及時合規三個基本原則。另一方面，建立評價指標體系，提出將平衡式記分卡的四個方面作為戰略性綜合預算控制系統。第一級指標確定了確保實施公司戰略的因素，并確定了各級的指標和相應的次級指標以及三級指標的權重。公司戰略該政策不偏離，同時客觀地為順利實施全面預算控制系統提供客觀保障。

三、結語

綜上所述，公司全面預算管理系統與企業戰略的緊密結合是整體預算管理體系是否具有有效性或者無效性的主要原因。目前，我國很多企業并沒有將企業戰略與預算管理相結合起來，導致預算系統所起的作用微乎其微，鑒于此，本文在分析企業化戰略導向的全面預算管理必要性需求的基礎上，對戰略導向下的全面預算管理系統的總體思路進行了分析，并且從三個大的方面對預算管理體系的內容進行規劃設計。