現代企業管理過程中的風險控制

李楠

（對外經濟貿易大學國際商學院在職人員高級課程研修班學員73班，北京 100029）

引言

在當今信息化程度較高的社會環境下，企業管理也應該進行一定的水平提升，進行對于企業內部信息化管理的建設，對于企業管理中遇到風險進行一定的評估。我國企業早期在進行管理過程中存在較多的問題，例如管理模式粗放，不具備高度信息化建設等等，但是隨著我國現代化企業發展進程，企業管理模式變得更精細科學化，對于企業項目管理方式也擁有一定新進展，對于風險的預估與把控有了新的管理方式。本文首先進行現代化企業管理理論分析，進而進行對于風險控制方式研究，最后立足于現代企業管理模式進行對于企業風險的把控研究。

一、目前我國現代化企業風險控制研究現狀

我國現代企業管理對于風險控制主要放在信息化項目管理過程中，在財務管理、決策支持、營銷管理中進行對于項目風險的把控。使得項目進行過程中更具備信息化，要求企業高層管理人員能夠對于企業發展具有一定程度的風險意識，目前我國現代化企業管理模式屬于初級階段，并不能進行對于風險的完全正確評估、規避與定量分析。我國目前現代化企業對于風險控制缺乏一定的復合型人才、管理層對于現代企業管理并不具備足夠的認知水平。

由于我國部分企業在進行現代化企業轉型過程中時間較緊，所以企業并沒有在管理層面上完成現代化的發展，企業仍然存在部分缺陷，例如企業管控技術做得不到位、企業生產方式相對較為粗放、企業對于管理信息認知較淺等，這些原因導致了現代企業對于風險并不能做到更好地把控，使得企業蒙受一定程度的損失。

二、現代企業基本組織架構分析

（一）直線職能制結構

目前我國現代化企業中，部分企業進行早期轉型后內部實行直線職能制結構管理，也被叫作一元結構，這種現代化企業特點在于分工明顯，權力集中，員工根據其工作性質被分為行政、人力資源、財務、銷售等職位，由高層進行對于下屬業務成員及成員單位進行統一管理，各個下屬部門無法進行獨立化運行，僅僅屬于業務處理部門。

這種單一化的U型現代化企業優點極為明顯，即企業能夠做到權力的高度集中，企業生產、銷售一體化，上層領導下發指令能夠做到貫徹到底層，但是同樣這種方式也存在一定的缺點，即管理層需要花費太多的精力與時間，需要對于每個部門每個下屬單位進行指導與命令下發，使得管理者的領導能力受到極大地挑戰，管理者自身的能力上限及企業發展上限，管理者的個人出現問題會直接映射在企業的方方面面。與此同時，企業的下屬部門與下屬單位缺乏對于市場的敏感性，不具備對于市場的出擊主動性，這種相對單一的直線職能制結構適合勞動密集型的傳統行業，這種行業相對而言規模較小，家族式經營方式，產品相對單一，但這種現代型企業不太適合當今競爭力急劇增長的市場化氛圍。

（二）控股型結構

控股型結構即以子母公司的形式進行現代化企業生存，母公司擁有子公司的全部或是部分股份，子公司擁有自己的法人獨立地位。在控股型結構中，子公司與子公司之間并不具有較強的業務關聯性，更多的是進行對于自身企業的利潤獲取，母公司與子公司的關系也不是上司與下屬關系，而是利益共同體，屬于投資人與經營者的關系。

控股型結構屬于企業的分權形式，與直線職能制有著較為明顯的區別，控股型企業結構中子公司具有相對高的個體經營積極性，存在較強的市場經營主動性，對于企業的風險規避與資產轉換有著較大的幫助，但控股型企業結構也存在較大的缺點，即公司內部相對比較散漫，母公司的決策并不是完全落實貫徹。控股型結構現代企業適合進行多元化企業經營模式，大型企業管理適合采取此類方式，可以進行更快更多的資本運作，同時控股型結構也適合進行資本投資，可以在相對短的時間內進行相對多的現金流儲備。

（三）事業部型結構

事業部型現代企業結構屬于多部門分支組合而來的模式，現代化企業內部根據其產品不同、市場不同、目標區域不同、目標用戶不同等方式，進行企業內部劃分，分出固定項目去進行采購、生產、銷售、研發，進行獨立的事業部建立，并讓固定的事業部進行固定項目的對接。一般這種現代化企業的事業部設立會設置總監進行對于單一事業部的內部管理與外部擴展，并與總部進行一定程度的協調管理。事業部型結構屬于直線職能制控股型結構的結合，即可以保證權力的相對程度集中，又可以保證企業下屬具有一定的積極性、市場的敏感性與市場的主動性。

事業部型結構相對而言更符合現代企業的發展，通過一個個項目臨時組成進行相對多項目的有序完成。而事業部型結構核心在于項目活動的管理，通過項目高層領導進行對于項目本身的科學性分解，進行對于組織資源的分配使用，對于項目任務的計劃性實施。再通過不同項目組之間的配合，進行整個事業部型結構的搭建完成。

三、項目風險構成要素

一般來說，現代企業風險構成主要由風險源、風險事件與風險后果三者進行組合形成。風險源指的是風險發生的事件起因，進行對于企業管理產生影響的潛在因素，風險源在單一企業管理過程中會有多種情況發生，當然也可能不會發生，風險源的存在只表示可能存在風險，并不意味著一定會有風險事件發生。當風險源達成某些要素的條件后，會使得風險事件發生，風險事件指的是風險發生所帶來的事件，從較為嚴格的角度來看，風險事件對于企業管理來說存在負面影響，也可能擁有正面相關關系。對于現代企業管理者來說，最為重要關注點在于風險后果，風險后果指的是風險事件發生后，對于企業造成的影響總結，例如對于項目實施時間延長、項目成本提升、項目質量改變等等。

項目風險組成三個因素存在一定關系，即多米諾骨牌式的關系，風險源造成風險事件，風險事件促成風險后果，所以為了不造成風險后果，盡量減少企業管理中風險源的數量。

四、現代企業管理中風險控制模式

（一）風險要素識別與體系建構

現代企業管理首先要進行對于風險要素的識別，進行對于項目小組的抽檢，對于工作的啟動準備，通過企業管理進行信息化項目的資料構建。其次在項目風險識別中進行適合的工具方法選擇。最后進行對于企業管理項目中的風險因素進行識別，不斷進行咨詢修改，列出風險因素的清單，進行早期防范。對于風險因素系統建構主要由三個原則：

全面系統性原則：首先風險因素在企業項目管理中是存在于多方面的，并不是單一存在的，所以需要企業管理者在進行自身企業項目管理中進行對于其他已有項目的參考，對于風險因素進行全面系統性的把握，不能遺漏風險存在點，要進行逐層分批次的風險因素識別，有秩序地進行風險因素指標體系構建，為后期風險管理提供相對好的秩序基礎。

科學性原則：對于風險識別體系來說，風險因素的分析與選擇都是需要科學性的管理，既要符合項目本身性質也要進行對于企業利潤的考量，堅持進行科學性的原則處理，獲取相對科學性的風險因素考量。

獨立性原則：風險因素識別要盡量保持風險因素之間的獨立性，低耦合性，使得各個風險因素具有相對少的相關性聯系，也不能僅僅片面的進行分風險要素識別，避免因為風險要素本身特性進行識別失誤現象發生。

（二）RBS風險控制系統結構

RBS風險控制系統結構屬于樹形風險控制結構，將工作分解作為核心，通過風險類別與子類別進行對于風險的逐層分析，進行對于風險因素的識別與定位。首先進行一級風險因素的識別，以互聯網現代企業為例，一級風險因素主要包含了：企業組織管理風險、項目團隊組織風險、系統軟件風險以及項目培訓風險。相比于一級風險因素，二級風險因素屬于更為專業化的風險因素識別，進行對于專家走訪與課題小組識別進行清單列舉，更詳細化也更專業化，仍然以互聯網現代企業為例，其中二級風險因素就包含了：對信息化識別不夠、企業高層支持不足、專業化人才不夠、項目溝通不順暢、項目核心人員不斷變換、客戶培訓執行力度不夠等等。

現代企業通過對于這些風險因素的識別篩選與清單列舉，進行對于風險因素的早期處理，盡量減少現代企業項目存在的風險因素，降低風險源，削減因為風險源產生的風險事件，避免風險后果發生。

五、結論

本文從現代化企業管理風險控制現狀進行分析，列舉現代化企業管理模式，并分析現代化企業管理風險的方式，進行對于風險因素的列舉分析，逐層分析現代企業管理中的風險控制方式，并研究RBS風險控制方式，希望能夠對現代企業管理風險控制提供一定的理論價值。