ROOTS原則：目標管理的新神器

1954年德魯克在《管理的實踐》一書中提出“目標管理”以來，人們越來越關注如何制定目標，用于制定目標的“SMART原則”也應時而生并且愈加流行。SMART是五個英文單詞的首字母縮寫，最常見的解釋是：S代表Specific（具體的），M代表Measurable（可測量的），A代表 Achievable（能實現的），R代表Relevant（相關的），T代表Time-bound（有時限的）。

“SMART原則”能夠指導人們制定有意義且現實具體的目標，但是它也有本身的局限性，包括：①因為強調“能實現的”，所以不適用于制定愿景式戰略目標。愿景式戰略目標，與其說是用來實現的，不如說是用來不斷接近的。②因為強調“能實現的”，所以容易讓人忽視目標該有的挑戰性，所以不適用于制定項目目標。項目作為旨在實現跳躍式發展的獨特性工作，其目標必須具有挑戰性。③“具體的”“可測量的”“有時限的”這三條之間的交叉太大?！翱蓽y量的”和“有時限的”這兩條，其實可以合并進“具體的”。

鑒于“SMART原則”的局限性，本文嘗試提出一個用于制定目標的新原則，即“ROOTS原則”。這個新原則應該能夠克服“SMART原則”的局限性，適用于制定愿景式戰略目標和挑戰性項目目標。

何為“ROOTS原則”

ROOTS本身是一個英文單詞，意思為“根”，它也是以下英文單詞的首字母縮寫（見圖1）。

？ RO代表Result-Oriented，意思為：以成果為導向的。

？ O代表Obsessive，意思為：日思夜想的、魂牽夢繞的。

？ T代表Top-level，意思為：高水平的。

？ S代表Specific，意思為：具體的。

符合上述四條要求的目標，才是真正扎根于人心的、有意義且能夠實現的目標。

“ROOTS原則”的特點

目標須以成果為導向（Result-Oriented）

項目管理非常強調以成果為導向。做項目就是要做出所需的、可驗證的可交付成果。開始做一個項目或一件事情之前，就應該預想一下項目或事情做完后要取得什么可交付成果，甚至還要預想一下在做項目或事情的過程中要取得什么中間可交付成果。如果你計劃做一個圖書閱讀項目，那就應該設想一下該取得的可交付成果，如該寫出來的學習心得。一位朋友告訴我，他去年讀了120本書，平均每三天讀一本。我聽了之后，建議他把讀書的數量減少一半，并把省下來的時間用來寫讀書體會，因為取得了“讀書體會”這個成果，讀書的效果當然就會更好。

我曾經總結了三句話：觀察必有發現，學習必有心得，思考必有成果。這里的“發現”和“心得”都是中間的可交付成果，而“成果”則是基于對“發現”和“心得”的深入思考而得到的最終的可交付成果。如果觀察而無發現，學習而無心得，思考而無成果，就不符合項目管理的要求。

即便是對永遠無法實現、只能不斷接近的愿景式戰略目標，我們也必須規定在特定時間必須完成的中間的可交付成果。

目標須是日思夜想的（Obsessive）

對于計劃要實現的目標、要取得的可交付成果，我們必須日思夜想、魂牽夢繞，甚至有點強迫癥。日常生活中，許多人都有輕微的強迫癥，這不要緊，關鍵是我們要控制它，不要讓其惡化。在控制它的同時，還要設法把輕微的強迫癥用到正確的地方，例如，用于強迫自己實現目標。

在制定目標的時候，我們必須認認真真地問問自己：這真是我想要的嗎？想要，不僅是顯意識里想要，而且必須是潛意識里也想要。這個目標，必須是你的整個身心的需要，而不能是身心的某個部分接受它，其他部分又拒絕它。

在《項目干系人管理》（中國電力出版社， 2014年出版）這本書中，作者羅德介紹了一種全身心決策方法，即：動用大腦、心臟和腸胃等全部器官來做決策，而不是只依靠大腦。這樣，就可以確保我們所做出的決策符合整個身心的需要，而不只是某個器官的需要。

制定目標可以用這個全身心決策方法。只有整個身心都樂意接受的目標才是日思夜想、魂牽夢繞的目標。例如，我先用大腦決定出門跑10千米，再感受一下其他器官是否樂意接受這個決定。如果樂意，那么跑10千米將是一種享受。如果不樂意，我勉強去跑，那就是負擔了。只有整個身心都樂意接受的目標，你才能盡全力去實現它，并且享受實現過程之中和實現目標之后的快樂。

目標須是高水平的（Top-level）

我們制定的目標必須是高水平的，必須是花大力氣才能實現的，而不是輕易就能實現的。那種輕易就能實現的目標，最多只能作為日常運營目標，而不能作為戰略目標或項目目標。日常運營是要維持生存，而開展戰略管理和做項目都是要實現發展，特別是跳躍式發展。很容易實現的目標對實現跳躍式發展沒有多大意義。

在確定戰略目標或項目目標時，把目標實現的可能性定為60%或70%就可以了。剩下的40%或30%需要我們付出巨大的努力。一個想要快速進步的人，絕對不會把目標設為100%能實現的。那種100%能實現的目標不能促使我們進步，即便是實現了，也不會帶來成就感。如果沒有成就感，我們就不可能越做越好。

其實，促使一個人前進的最大動力是發自內心的成就感，而不是任何別的東西。一件很困難的事情，如果我們做成功了，就會有成就感；一個很高的目標，如果我們實現了，就會有成就感。有了成就感，我們就會不停地去做類似的事情，實現類似的目標，從而不斷進步。所以，不要把目標設定為“坐”著就可以夠到的，也不要設定為“站”著就可以夠到的，甚至不能設定為“踮起腳”就可以夠到的，而應該設定為“跳起來”才能夠到的。

制定高水平的目標，就是要求自己不能總在現有的舒適區內循環，而要在一定的時候突破這個舒適區去建立一個新的、更高的舒適區。在現有的舒適區內循環，那是做日常運營；而突破現有舒適區去創建新的舒適區，那就是做項目。例如，我在每天跑5千米已經形成習慣，變得很舒適之后，就啟動了一個突破該舒適區的項目：每周至少跑一次10千米，并逐漸把10千米跑變成一個新的舒適區。接著，我在10千米跑的舒適區循環了大約一年時間，也就是做了一年10千米跑日常運營，之后又啟動了一個項目：突破10千米跑舒適區，建立20千米跑舒適區。

有一個俗語，叫“趕鴨子上架”。做日常運營，通常不應該“趕鴨子上架”，但是做項目和做戰略管理，就必須“趕鴨子上架”。例如，我在國外讀項目管理碩士期間，把每一個案例作業都當作項目來做，總是選擇較難的題目或較難的視角，并把克服困難的過程當作自我成長的機會，要求自己創造困難、創造挑戰、創造好運。

目標須是具體的（Specific）

目標必須是具體的，而不能是籠統的、模糊的。這里的“S”，是“SMART”原則中的“S”“M”和“T”的綜合，同時包含三層意思：具體的、可測量的和有時限的。

籠統的、模糊的事情是夢想或理想，而不是目標。夢想或理想必須被細化成具體的目標，才便于實現。例如，“我要當一個好學生”是一個夢想或理想，而不是目標；而“我要在數學期末考試中考90分”才是一個具體的目標。

什么才算是具體的目標呢？有以下三條基本的判斷標準。

1）不同的人對目標會有基本相同的理解。如果不同的人對目標有基本相同的理解，那么這個目標就是足夠具體的。反之，這個目標就是不夠具體的。例如，某天上午，某人去蛋糕店訂制一個蛋糕。他告訴店老板，這個蛋糕是要送給他的老板的，所以需要做得“大氣”一些。老板答應了。下午，他去取蛋糕時，卻責怪店老板把蛋糕做得太小氣了。為此兩個人發生了爭吵。問題的根源就在于，對什么是“大氣”，雙方的理解不一致。

2）目標的實現是可操作的。也就是說，人們可以從目標中看出該從哪里入手、該做什么去實現目標。例如，“把墻壁油漆成白顏色”，就是可操作的目標；而“把墻壁油漆成很漂亮的顏色”，就是不可操作的目標。

3）目標的實現必須是可測量的。不僅最終實現與否是可以測量的，而且目標的實現過程也是可以追蹤的，可以進行階段性考察的。例如，“我要在三個月內減重10千克”就是可測量、可追蹤的目標；而“我要減肥”這個目標就不符合此標準。

對于制定愿景式戰略目標，則不必同時滿足上述三條標準，只要滿足第一條即可。對于從愿景式戰略目標按領域分時段地分解出的分項戰略目標和具體任務，則必須同時滿足上述三條標準。這些分項戰略目標和具體任務都是用來支持愿景式戰略目標的。

結語

“SMART原則”應用廣泛，能夠指導人們制定合理的目標，但該原則不適用于制定愿景式戰略目標和挑戰性項目目標。本文結合項目管理理論中的“以成果為導向”和“實現跳躍式發展”的要求，提出了一個制定目標的“ROOTS原則”，希望該原則能夠幫助大家制定以成果為導向、扎根于內心、高水平且具體的目標。

汪小金，云南大學發展研究院項目管理教授，《項目管理評論》首席學術顧問。