房地產建設過程中安裝成本的管理控制

孫翠連 福建金帝集團有限公司

1 引言

強化房地產項目的成本管理不僅能促使地產企業健康發展，還能夠節約社會資源，直接或間接的促進各工序技術的改良，進而有利于行業的良性發展，穩固經濟地位的同時間接為中國經濟營造良好的氛圍。

2 房地產項目建設過程中成本控制流程及增加安裝成本的重要因素

2.1 成本控制流程

建造標準明確后，在執行明確的建造標準前提下，確定安裝專業所占建造造價的大概比例，繼而選出對應的材料及設備的檔次，并明確下發各職能部門執行。

招標階段，招標文件及對應合同的編寫要結合建造標準、工程性質、材料和設備的檔次及類似工程歷史已發生現在需規避的風險等進行編寫，以避免或者盡可能減少施工過程中可能出現的造價增加。

施工階段，結合合同、招標文件及圖紙嚴格控制簽證變更的發生，并結合實際進度進行工程款審核，投資情況提前進行資金計劃安排，對財務成本節約進行有力支持。

竣工結算階段，根據合同，招標文件、竣工圖及現場資料等進行項目結算，對所有影響合同價的資料均應進行考量、分析、記錄。

2.2 增加房地產建設過程中安裝成本的因素

2.2.1 圖紙問題導致的簽證因素

目前房地產項目分包合同多為含稅固定合同總價風險包干合同，即在圖紙未變更情況下所造成的增減均不予調整總價，甲方要求變更和增減的內容除外。

簽證主要的問題在于：（1）圖紙的變更，主要原因在于設計單位從業人員未明確自身的職能與工程建設安全、成本之間的聯系，因經驗不足或職業操守問題導致圖紙在設計及審核階段出現有意或無意的疏漏，導致在后續施工過程中出現大量簽證；（2）甲方現場施工管理人員及監理監察不到位，導致不合格品的產生，造成安全問題及返工現象，直接影響其他交叉工種，造成整個項目的延期、工期索賠更有甚者造成人員傷亡等重大安全事件等。

2.2.2 材料檔次確定及品牌選定不當導致的成本增加

安裝項目材料及設備占安裝項目總造價比例較大，產品定位直接影響安裝項目的總造價，選擇品牌被報備也會直接影響施工單位的報價，從而導致合同價大幅上升。

2.2.3 管理人員業務水平參差不齊

為節約人工成本，多數地產企業現場管理人員經驗欠缺，施工過程中無法把控項目節奏，導致交叉工程互相推諉扯皮，貽誤工期；無認識到自身職能與成本控制的關系，監控不到位，導致施工單位材料以次充好，工程量虛報瞞報，造成財務成本的增加；專業理解不到位，對可優化的內容視而不見，造成浪費；對定額含量、合同等法律法規文件理解不到位，重復計算，超付等問題均會直接造成成本增加。

2.2.4 部門之間溝通協調不暢

成本控制為全員執行行為，不僅僅是成本控制部的職責，需要全員都要有成本控制意識。

設計部需保證圖紙的質量，為項目部施工管理創造好的前提，為成本控制部創造有利的成本控制環境，并需在施工過程中提出方案優化及技術支持；項目部需羅列歷史項目已發生可避免的風險，在招標階段寫入招標文件及合同條款，合理規避風險，減少浪費及成本投入。采購部對產品檔次進行明確判斷，并就大宗產品進行戰略采購，跟生產廠家簽署戰略采購協議，從源頭降低材料及設備價格，減少成本投入。各部門在保證自成系統下不能各自為戰，互相推諉。

3 房地產建設過程中安裝成本控制的具體措施

3.1 建立健全相關制度

應在原有監管和驗收制度的前提下針對易發生問題環節制定專項制度，成本部做好工程統計建立大數據庫，為建造標準確定提供相對精準的參考數據，項目結束后強制要求各單位配合對各數據進行搜集整理（尤其是施工過程中已發生可避免的情況匯總反饋）；施工圖階段進行專項方案討論，結合各部門意見，在符合建造標準的情況下設計出圖，責任到人，安裝專業設計一定避免特殊技術參數或者為某少數品牌量身定做的情況出現，根源上避免產品指定；施工階段，成本部有效執行動態成本控制，及時預警，各部門配合，做到有據可查，有據可依。

3.2 提高工作人員素質

首先提高甲方現場管理人員的素質，要有成本控制及法律意識，具備較強的業務能力能對施工節奏進行把控及時對施工工藝進行優化，有較強的安全生產意識，有效協調或盡量避免各工種各工作面“打架”問題，有效解決返工及可能存在的索賠風險。

其次提高成本控制人員素質，對定額含量所對應施工工藝要有明確認識，避免重復計算造成浪費，對現行法律法規認識到位，做好臺賬管理，準確記錄并執行不同計價法規下的工程量等直接改變造價總額的數據。

再次就是負責對應項目建設的設計人員，接到設計任務及執行過程中要有高度的成本管理意識，結合歷史項目經驗嚴格審核完善圖紙，在方案不變的情況下最大限度的避免或者減少簽證，施工階段根據現場實際情況及時優化圖紙或提出優化的施工方案，使用新工藝切實減少投資成本。

最后其他配套人員亦需規范行為，保證造價數據及工程資料的完整性，精確性，可追溯性為項目完工周期節約時間，減少人員工資開支。

3.3 制定合理的動態成本控制方案

本文提出成本預算的動態管理模式，側重于在滿足不超概算的情況下動態成本控制，多部門參與，提前預警。超概算時需研討應對方案，不超概算時，討論是否有其他降低成本的措施，從而實現成本管理的動態控制。以國內某市房地產建設H項目為例，首先針對H項目建設進行責任、權利以及各方利益的明確分配，確保每一個環節的成本控制都有專門的負責人員負責監管。隨后建立成本動態管理預算體系如下圖1所示。

圖1

由上圖可知本過程中將預算組織作為了成本動態管理的中心，并以編制、目標、執行和考評作為四個重要的循環流程，在這一環節中預算目標發揮著指導的作用，是預算編制的基礎。最后建設企業基于成本動態管理建立施工預算管控方案。

3.4 重視監理作用

監理審查工作的科學性、規范性、準確性直接影響著建筑成品的質量，安全、工期，重視并發揮監理單位的重要性，為房地產開發項目的順利進行多一道安全防護屏障。

4 結束語

地產行業已過了黃金期，從野蠻生長階段已過渡到精細化管理階段，面對大環境活下去的呼聲此起彼伏，成本控制幾近嚴苛，隨著人們對舒適度的要求日益提高，對建筑產品配套要求越來越完備，相應對安裝專業的要求越發凸顯，安裝工程成本在地產行業項目的造價占比也越來越大，重視安裝工程的成本控制成為必要。