集團資金集中管理的模式選擇

劉媛媛

摘要：自20世紀以來，各行各業不斷涌現出越來越多的集團企業，它們不僅擁有著龐大的經營規模，還有著巨大的盈利擴張能力，為國家經濟的發展注入了源源不斷的動力。放眼國內外，伴隨著規模增大、盈利能力增強一起到來的還有著不可忽略的競爭壓力。如何能使規模增大帶來的收益和改變與資金盈利能力和使用效率配合好，實現一種螺旋式上升的盈利效果，是越來越多集團企業需要集中精力予以解決的問題。本文通過對集團資金集中管理概念的剖析與理解，進而歸納出當前適用大多數中國企業的資金管理模式，并對各模式所呈現的優勢與劣勢進行分情況的討論，通過多角度的綜合比對，給予相關的模式選擇建議，以期能為更多的集團企業做好資金的集中管理提供一定的參考和借鑒。

關鍵詞：集團資金;集中管理;管理模式

資金管理工作對于任何一個想要追求持續經營、提高自身盈利水平的企業而言，都是至關重要的，必須予以高度的重視。面對越來越激烈的市場競爭，以及子公司在經營過程中所遇到的各樣的經營困境，集團企業必須做好資金的集中管理，使其在資金運營過程當中，既不會阻礙子公司自身的有限的獨立執行能力，又要提高資金的使用效率，使資金集中管理成為促進企業發展的動力，而非掣肘。所以說，做好集團資金集中管理模式的選擇，需要我們密切掌握各種模式之間的利與弊、適用條件及范圍，竭盡全力使得集團通過了解自身情況，選擇合適的模式進行集中管理資金，追求更全面的發展。

一、集團資金集中管理的必要性概述

集團資金的集中管理，簡而言之，就是指集團的資金交由總公司進行集中調配，通過綜合考量各方面因素，建立完備規范的資金集中管理制度，由總公司及子公司共同執行，目的在于集合各方力量，充分發揮集團資金的作用，使其達到“一加一大于二”的效果。綜合來看，對集團資金進行集中管理，有著一定的必要性和重要性。

第一，對于集團而言，有利于集中資金形成規模優勢，有效的支撐集團的新發展。對于集團的發展而言，一般都是已經處在甚至是已經長期處在多元化經營的結構之中，集團資金在各個業務單元中的分配，將是子業務發展的一個風向標，體現了集團接下來的發展重心，抑或是稱之為新的盈利目標。如果不進行資金的集中管理，那么各個業務單元所產生的收益將只是在子公司自有業務或是現有業務中徘徊，很難集中起來去開拓新的盈利領域，同時面對紛繁復雜的競爭大環境，有很多的新市場的占領或者是新品牌的誕生需要大量的資金投入和支持，僅憑借某一子公司難以取得良好的效果。相反，如果將集團資金進行集中管理，可以為集團后續的發展新思路提供豐厚的后備資金支持，解決了新市場開發過程中的各種后顧之憂。

第二，對子公司而言，有利于提高資金配置效率，有效降低其管理成本。如果子公司的經營良好，能夠實現長久的盈利，那么這將帶給它較為充沛的現金流和雄厚的資本，此時一旦沒有綜合的考量進行整合投資計劃時，就會增加對資產的管理成本。進行資金的集中管理，既能保障子公司充足的獨立自主能力，同時又很好的配置了現有資源，盤活了手里的資本，在降低成本的同時還能獲得更大的利潤。

第三，從長遠來看，資金的集中管理有利于管控子單位的經營狀況，減少財務風險。子公司的資金交由集團公司進行集中管理，并不是代指子公司的經營會受到更大的限制，相反，集中管理的本質是要充分的滿足子公司的經營獨立，在滿足其合理需求的基礎之上，對其他資源進行合理的匹配，使其發揮最大的效用。所以說，通過集中管理資金，不但可以及時發現子公司在經營過程當中可能會出現的經營漏洞，進而及時的予以彌補，竭盡全力降低經營過程中的財務風險。

二、集團資金集中管理的主要模式

（一）統收統支模式

統收統支，顧名思義就是指統一收取，統一支配。對于集團資金的統收統支則更多的是強調一種權利的集中，也就是把對集團資金的收集和調配權利集中在集團總公司身上，而對于子公司而言，不再設置財務部門和相關的核算賬戶，凡是涉及到子公司經營過程中的財務問題，將一律通過集團總公司進行審批與處理。

（二）備用金模式

備用金模式與財務會計處理中設計到的備用金管理方式有著相同的本質，即子公司擁有著一定的財務支付權利，但是需要以一定的數額作為備用金的額度，在這一額度之內，子公司享有相對的財務處理能力，在備用金支付過后，再通過向集團總公司進行報備，從而補足備用金的數額。從表面上看，似乎該種模式已經賦予了子公司相對較高的自由財務管理權利，但是從實質上看，這種“自由”是有著十分嚴重的條條框框的，甚至可以說是集權管理的另一種形式。

（三）結算中心模式

對于結算中心模式而言，就是指既不是完全處于集團總公司的集權掌控之下，也不是完全分權至各個子公司獨立運行，而是由集團單獨設置一個具備、資金收付、結算、融資籌資等業務功能于一體的職能部門，集中對子公司的各項財務需求進行集中處理。在這種模式下，子公司相對來講有著更高的自主能力，同時還可以保障集團對于各子公司的財務經營狀況的掌握，可謂是一舉兩得。但是也不可否認，該模式也的確存在著一定的弊端。由于賦予該結算中心過高的責任壓力和工作任務，對于部門內部財務工作人員能力的要求是十分高的，與此同時，容錯的幾率也是比較低的，這無論是對基層工作人員，還是高層管理人員來講，都是難以言狀的壓力。

（四）內部銀行模式

內部銀行模式，通俗來講，就是將銀行的經營模式引入到企業集團內部，進行資金的管理和調配。通過在集團內部設置一個“內部銀行”，對其同時賦予結算、借貸、分配等權利，使其將集團所擁有的自有資金和信貸資金集中在一起進行合理的規劃。對于各個子公司而言，涉及到自身的財務處理，皆與在商業銀行處理業務相關，子公司也是在內部銀行開設屬于自身的存款賬戶，所涉及的全部業務將通過此賬戶進行劃撥。盡管該模式在初期可以實現集中管理的效果，但隨著外部大環境的變化以及資金數額的積累，極易出現資金分配不均等管理問題。

（五）財務公司模式

財務公司模式是指在企業集團內部成立一家財務公司，主要針對集團資金進行投資、融資、結算以及借貸業務的處理，是當前運用較為廣泛同時擁有許多成熟經驗的一種新型資金集中管理模式。該模式是由中國人民銀行批準設立的金融機構，是被官方所認證的進行資金集中管理的專業機構，財務公司既有著運用內部資金進行投融資的權利，同時還可以借助于外部的融資渠道進行信貸資金的集中管理，這對于提高資金的運用效率，提高集團整體的經營收益，合理配置企業集團自由資源有著巨大的幫助。

三、集團資金集中管理模式選擇

在集團資金的集中管理模式的選擇中，更重要的還是集團需要明確自身現實需求，不可盲目跟風，需要在綜合評析比較各個管理模式的基礎上做出合理的選擇，使得集團資金的管理能夠產生事半功倍的管理成效。

綜合來看，統收統支模式與備用金模式，過度強調集權，難以保障子公司的獨立性與靈活性，在實際使用過程中比較適合于地域分布較為集中的集團企業以及行政、事業單位等;結算中心模式與內部銀行模式相對于前兩者來看，集權程度有所減弱，但是不可否認，其缺乏正常的市場化競爭，比較適用于企業集團的逐漸發展階段來進行資金管理;而對于財務公司模式來講，它的經營受到內外部的全面監督，更易保障其合理合法性，同時財務公司模式還引入了市場化運營管理，與其他的子公司之間既不屬于隸屬也不屬于超脫責任之外，擁有著同樣的盈利目標和發展需求，但是，這種模式的運行還需要較高的人力、財力、物力的支援，一般的小型集團難以支撐獨立的財務公司進行資金的管理，由此可見，該模式尤其適用于發展較為成熟的大型集團企業。

四、結語

集團資金的集中管理，不但可以提高企業資金的配置效率，增強其盈利能力，為企業未來的發展注入新的動力，同時也分散了各個子公司進行資金管理的風險，有效的掌握當前公司的發展動向。面對多種的資金管理模式，各個企業集團如何選擇，除了要準確把握各個模式的優缺點及適用范圍之外，還需要綜合考量企業自身的經營需求以及承擔能力，要將自身的發展戰略和自身實際綜合考慮進行擇優。

參考文獻：

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