H銀行綏化分行風險管理存在的問題及相關對策探析

王瑩

[摘 要]改革開放以來，我國銀行業迎來了快速發展時期。與此同時，與銀行業快速發展相始終的，則是銀行業所處的內外部環境也處在急劇變化之中，如何妥善處理銀行發展進程中內部和外部的各種風險，建立健全銀行風險管理的體制機制，成為現階段銀行業實現快速、健康發展必須妥善解決的問題。本文以H銀行綏化分行為例，通過分析該銀行在風險管理方面存在的問題，分別從建設風險管理文化、合理劃分組織結構職能、探索風險管理技術、儲備風險管理人才4個方面分析銀行風險管理的可行性對策，以期為現階段我國銀行業風險管理提供切實、有效的借鑒。

[關鍵詞]風險管理;人員管理;H銀行綏化分行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.063

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）22-0-03

1? ? ?H銀行綏化分行風險管理存在的問題

1.1? ?風險管理文化欠缺

H行綏化分行在成立之初就提出要培育全員風險管理模式，但是由于風險管理文化和認識欠缺，對內控管理重要性認識不足，使這一計劃和目標未能全部實現。分析出現這種情況出現的原因，大致可以歸結為如下兩點。第一，H銀行對于風險管理的重視程度不夠，忽視對風險管理文化的建設和宣傳。H行綏化分行成立以后，從不為綏化地區所了解，在發展過程中，H行從管理層到基層員工都非常重視業務發展，致力于不斷提升經營業績，不但沒有重視內部控制文化的經營，在發展業務與內控制度發生沖突時，往往認為內部控制一定程度上阻礙了業績發展，在這種高速發展的態勢下，風險管理文化不但沒有得到重視，且在執行上也發生變形和走樣，在日常管理工作中經常發生規避內控管理措施的現象。第二，風險管理文化傳播范圍狹窄，對于傳播重點和難點把握不準。在企業風險管理文化傳播過程中，主要強調基層員工應該如何規范操作，而對行內機關管理層的主導作用體現得并不明顯，而基層員工普遍缺乏對風險控制有效性的認識，更多的是被動完成上級傳達下來的任務。由于沒有形成堅實的風險管理文化，不重視甚至忽視風險控制的作用，管理層、領導層對風險管理的強調和帶頭執行也未規范，導致員工形成了對風險管理文化輕視的心理，對行內開展的各項加強內控的活動沒有深入學習，而是敷衍了事、流于形式。

1.2? ?組織結構職能劃分不合理

H行的組織結構實行的是總行→分行→支行的結構，這也是大多數銀行所實行的組織架構，主要特點是分散經營、分行主導、行長負責。這種框架組織的層級較多，管理鏈條也較長，在管理上不可避免地出現了授權不清、責任不明的種種弊端。在H行運行過程和風險信息傳遞過程中，這種層層遞進式的組織機構低效率弊端就凸顯出來，復雜的分支體系延緩了風險信息的傳遞速度，下級分支行接收命令和響應執行也無法在第一時間實現。在風險信息傳遞的下行過程中，各級行傳達指令主要針對的是下級銀行，而不是某一個具體部門。H行綏化分行為了將市場渠道做深，進行客戶細分，造成各個部門的職能，尤其是信貸部門內部權責劃分較為混亂，多有交叉重疊，加之沒有嚴格的文件傳遞程序、明晰的崗位操作規范，致使風險預警信息往往不能及時或者準確傳導至一線操作部門，這對進一步風險規避行為實施造成較大的不良影響。此外，在發生重大風險時，也不能明確責任部門對風險進行判斷和處理，減少和預防差錯的能力被不合理的組織機構大大削弱。上級行在授權管理和推行命令時耗費了大量的人力和時間成本，給風險發生提供了可乘之機。

在風險信息傳遞的上行過程中，信息傳遞不暢，下級行組織機構復雜煩冗仍然是主要癥結所在。授權審批流程設置未盡合理，在風險信息的報告預警過程中，先是在基層行的各個部門之間確定風險信息的匯報部門就要花費較多時間，比如發生會計操作風險時，可以向上級行匯報的部門，可以是會計部門，可以是風控部門，還可以是信貸業務部門，甚至可以是信貸業務部門內部，也可能是個人金融業務、企業金融業務或者專業性的諸如小微貸款或者農業貸款等不同職責部門，致使風險預警的初步處置在時間上失去了先機。

1.3? ?風險管理技術落后

首先，H行綏化分行在日常經營的實際操作過程中，由于風險管理的人才力量薄弱，在風險評估的全面性、專業性方面有所欠缺，這種不足突出體現在市場和風險預警部門。其次，H銀行管理層與各支行對風險管理的策略和技術溝通交流遠遠不夠，而且管理層與基層部門對部分風險的認識存在差異，也導致了管理層對基層的風險，尤其是操作風險判斷錯誤。

1.3.1? ?在風險評估方面

風險管理的專業性較高，在風險信息收集和整理方面缺乏較為專門的人才對風險事件進行全面審核、預判。H行綏化分行風險評估的重點客戶考察期生產經營狀態，通過財務報表對客戶的盈利能力、償債能力進行評估，但是對其綜合實力、未來發展前景、關聯企業關聯董事等考核比較薄弱，造成了對客戶的整體判斷不全面、不科學，主觀性較強，客觀性不足。一些企業為了較快取得貸款資金，更有可能在財務報告和經營指標上做手腳，摻雜水分，刻意隱瞞，使H行綏化分行的風險管理人員更難判斷。

1.3.2? ?在風險控制方面

H行綏化分行可采取的手段較為單一。H行綏化分行建立了風險數據庫，用以存貯各個環節的收集、總結、歸納的風險數據，然后分析風險的特點和分布、頻率、相應損失等，為日后風險應對提供基礎，但綏化分行的數據庫完整性不高，且較多數據不準確，存在錯誤，很難為風險分析提供有效信息。隨著銀行業務不斷拓展，銀行所面臨的風險類型也越來越復雜，尤其是交叉風險，隱藏得較深，不易發掘。H行綏化分行在應對不同類型的風險，采取不能種類的操作方法方面仍然欠缺。風險審查存在重復審查、環節多、周期長等問題，風險防范意識固化在傳統風險業務如信貸業務上，對于其他導致風險的隱患，存在盲點和思想誤區。

1.4? ?風險管理人才儲備薄弱

H行綏化分行自成立以來，按照銀保監會和上級總行關于風險管控的基本框架和方法，逐步強化風險管理水平，在風險管理人才培養上也有所提升，但結合近年檢查的情況看，人才儲備等方面的弱項逐漸凸顯出來。

1.4.1? ?在人員引進培訓方面

H行綏化分行成立時間較晚，分行人員普遍年輕化，且學歷較高，具有深厚的專業知識功底，可以挖掘的發展潛力非常大。因此，人員的專業性、知識水平比較高，相應的，在應對各種風險時也能夠得益于自身深厚的理論知識儲備，探索更多的解決模式和策略。在H行綏化分行日常運行過程中，員工不斷進行自我學習和提升，這期間存在的主要問題是從專業學科知識轉化為實操技能和風險分析能力方面不理想，人才實踐技能以及理論聯系實際的意識和能力仍然有待強化。

1.4.2? ?在人員管理方面

基層員工更迭頻繁，主要原因包括以下兩方面。一方面，是存在人崗不匹配的情況，近幾年H行綏化分行發展迅速，業務大量拓展，人員增加沒有跟上業務發展的步伐，存在一人多崗的現象，員工易出現疲勞懈怠，導致一部分人員流失，仍在崗的員工在風險識別處置方面也疏于自我學習提高。另一方面，薪酬待遇設置不合理，H行與其他商業銀行一樣，存在工資級差距大的問題，基層員工的薪酬約是中層管理人員的1/4，在晉升名額有限的情況下，基層柜臺人員和信貸人員的人員流失與補充較為頻繁，為應對業務增長，每年大量進行校園招聘等補充基層員工，技能和經驗不足，往往存在較大的操作風險，不利于優秀基層員工培訓和培養。

2? ? ?H銀行綏化分行風險管理的對策

2.1? ?積極建設風險管理文化

要想構建合理、健全、完善的銀行風險管理，首先必須積極建設風險管理文化。為此，必須從如下幾個方面出發。第一，增強風險管理意識，提高對于風險管理的重視程度。態度決定一切，只有在思想上真正提高對風險管理的重視程度，才能將風險管理由思想自覺轉化為行動自覺，內化于心、外顯于行，從而成為銀行全體員工自覺的行為。此外，還要將風險管理文化嵌入企業管理制度中，使其成為企業制度的一部分。第二，創新傳承和弘揚風險管理文化的形式和手段。風險管理文化具有普適性和廣泛的影響力，但是要想使風險管理文化具備這種功能和特點，就必須努力擴大風險管理文化的影響范圍，創新弘揚風險管理文化的形式和途徑。現階段，得益于互聯網技術的快速發展，H銀行應當努力借鑒和使用自媒體平臺，比如微博、微信、今日頭條、QQ等，借助這些平臺向員工普及風險管理的重要性，營造風險管理的氛圍，使員工將風險管理發展成自身自覺的行為。第三，風險管理文化建設應當堅持細分層級、有序推進的原則。風險管理文化包括3個層級，即理念文化、物質文化、行為文化。理念文化為基礎，物質文化為補充，行為文化為目標，在建設風險管理文化的過程中，必須以理念為出發點，循序漸進，最終將風險管理嵌入每位員工的日常行為之中。

2.2? ?建立健全風險管理組織結構體系

第一，建立覆蓋各層級、各方面的風險管理機構。一是總行層面，從宏觀角度出發，圍繞信用風險、市場風險以及操作風險分別建立相應的風險管理機構。設立專業的風險管理部門，做到職權統一、集中管理，實現管理的專業化、集中化，提高風險管理的水平。二是分行層面，在各分行設立風險管理機構，將風險管理部門作為H銀行的重要機構來抓，將風險管理機構置于突出、顯要的位置，提高各分行抵御內外部風險的能力。第二，精簡組織機構，確保風險信息在各級銀行機構間流暢、快速流通。要想切實有效、有針對性地抵御各種風險，首先必須了解風險的類型、來源以及風險的高低，做到未雨綢繆、有備無患。因此，H銀行必須精簡組織機構，去除臃腫、多余的層級和部門，加快風險信息傳遞的速度。第三，重視風險預警的重要性，建立健全風險預警機構。凡事預則立，不預則廢，在預防內外部風險時，必須提前對風險進行預警，提高風險處置的針對性。為此，必須多方面、多渠道搜集風險信息，拓寬風險預警的范圍，力求做到全天候、無死角的風險預警，為建立健全風險管理組織結構體系提供助力。

2.3? ?探索更為先進的風險管理技術

第一，建立適應分行實際情況的風險識別評估框架。有效的風險識別和評估框架是應對各種風險的重要保障，在探索風險管理技術的過程中，必須將風險識別評估框架放在重要位置，探索更先進的風險識別和評估技術。比如，可以將定量評估方法和定性評估方法結合起來，實現宏觀分析和微觀計算緊密結合，把握市場風險的特點，做到對癥下藥。第二，建立風險數據庫，多方搜集、儲備風險數據，建立全面、完善、精細的銀行風險數據庫。同時，還應當確保風險數據庫的時效性，為數據庫建立更新機制，不斷融入最新的風險信息，為銀行應對各種風險提高最新、最可靠的參考。

2.4? ?多方儲備風險管理人才

人力資源向來是銀行的重要資本，H銀行綏化分行也不例外，為此，必須努力拓寬人才來源渠道，做好現有人才的培訓工作，提高人才的專業化水平，為銀行長久發展提供強有力的人力支持。首先，必須拓寬人才來源渠道，嚴格人才選聘、競爭上崗、業績考核制度，一方面，要吸納盡可能多的新鮮血液進入銀行，為銀行帶來更多、更新的管理理念;另一方面，要做好現有人才的考核制度，堅持公平、公正、公開的原則，獎優罰劣，在銀行內部營造相互追趕、合理競爭的濃厚工作氛圍。其次，做好現有人才的培訓工作，為銀行人員制訂長效、合理的職業生涯規劃，建立人員繼續教育制度，不斷更新現有人員的知識層次和業務水平，使他們跟上風險發展的特點，妥善應對最新、最復雜的市場風險。

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