淺析績效管理在企業人力資源管理中的應用

席莎莎

【摘要】企業的經營效益受到多種復雜因素的影響，其中人力資源的影響尤甚。人力資源決定了企業綜合要素的組合效率、戰略決策的正確與否以及企業將來的生死存亡。績效管理能夠極大促進人力資源管理的效益，好似人之雙手、鳥之臂膀，不可或缺。如何讓這“雙手”、“翅膀”發揮最大的效用便是本文探討的主題。

【關鍵詞】人力資源管理 績效管理 效益

1人力資源具備的特點

人力資源是企業經營過程中最為奇妙的資源，它的奇妙性在于資源運用的效益可大可小、可顯可隱、可正可負，至于具體的結果取決于如何管理、運用人力資源，這不像其他資源，只要運用的恰當適時，其結果一定是正向的、可以確定的。由此可以探討人力資源所具備的幾大特點：

其一，獲取其他資源的重要媒介。企業經營過程中還需要其他的資源諸如信息資源、物質資源，這些資源同樣重要，與這些資源一樣，人力資源具備可再生性。

其二，巨大的增值潛力。諸如物質資源、信息資源同樣具有可再生性，不過幅度是可以預料的，然而人力資源的增值潛力卻巨大無比。舉個例子，二十年前的馬云身價絕對比不上當今馬云的身價，二十年前馬云的影響力也肯定不及當下的千分之一。

其三，強大的社會性。人是社會的人，這一點決定了人具有不可拆分的社會性。社會性同時決定了人還具有流動性，人力資源也具有流動性，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，大公司一夜倒閉，高級顧問也可能會流向小公司，小公司的高管在經由合適渠道也可能走進大公司的會議室。一切都是流動的，是源頭活水而非一潭死水。

2當前企業人力資源績效管理的不足

2.1忽視績效管理機制

績效管理之于人力資源管理就好似“鳥之雙翼”，績效管理運用得當，“三個臭皮匠也頂得上一個諸葛亮”;績效管理運用不當，十個辛棄疾也可能無足輕重。績效管理真的有這么大的作用嗎？打個比方，劉邦帶領百萬軍隊打仗，彭城一戰，項羽僅率三萬軍隊就把劉邦的百萬大軍打的丟盔卸甲，連老娘都不認識了;赤壁之戰曹操的五十萬軍隊同樣被周瑜打敗;淝水之戰，“小兒輩大破賊”，謝安的侄子同樣大敗苻堅的“投鞭斷流”之軍。蓋伊此類，何也？皆因為，率領如此龐大的軍隊不可謂力量不強、氣勢不弘，而是龐大的軍隊中便有自以為是的派系、幫頭，統帥如果不能認識到這一點，充分照顧到各個派系的“績效激勵”，不能讓各個派系達成“去同存異”的戰略目標，就沒有辦法發揮這百萬大軍的最大力量，如果不能夠讓百萬大軍攥成一個拳頭，那么百萬大軍的十根手指很有可能會被逐個切斷，這便是歷史上諸多“以少勝多”戰役背后真正的根源所在。

2.2績效管理不夠合理

績效管理的威力巨大，上文已經講述，但是威力巨大的前提是建立在科學、合理、有效的績效管理基礎之上，倘若沒有充分、科學的績效管理機制，有好似無。績效考核是績效管理真正的核心，就好比雞蛋的蛋心、汽車的發動機，績效考核不夠全面、合理、科學往往是影響績效管理作用的真正源頭所在。舉個例子。諸多企業根本就沒把績效考核當成一回事，只是把它當成一種形式，認為意思意思就行了，這就好像玄武門之變后，李世民開始執政，唐高祖的舊時宰相裴寂阻擾太宗在貞觀三年開始推行的官員政績考核一樣，裴寂向長孫無忌道，“官員還有事情要做，考核沒有必要這樣認真，真把一批官吏趕走了，這天下的攤子還有誰來料理，搞不好還會捅出大簍子，小心惹禍上身。”裴寂的話用在現在的企業績效考核中一樣如此，很多考核流程根本得不到執行，考核制度根本得不到保障，考核結果也不過是束之高閣。

考核得不到重視，被粗暴地當成了過家家，是諸多企業績效管理成效不足的重要原因所在。此外，績效考核不夠全面、合理，這也是很多企業沒有辦法充分發揮績效管理最大效用的源頭所在。舉個例子，很多銷售企業在制定銷售人員的績效考核指標之時，直截了當得就以銷售量為唯一指標，而根本就無視銷售手段、客戶滿意度、銷售渠道以及售后服務質量，這迫使很多銷售人員為了追求業績最大化而不擇手段，把窩邊草吃盡了，把別人家得窩邊草也吃盡了，整個草場一片荒蕪，今年吃干了、吃飽了、吃的想吐了，待到明年發現沒吃的了，待到后年發現就快要餓死了。這種竭澤而漁得做法把很多企業短時間內推向了武林神話，卻又在很短的時間內把他們拽向了無底深淵。這只是簡單的一個普遍的例子，企業必須認識到這一點，必須依據企業遠景目標、長遠效益和當下目標，從而合理制定考核的指標，務求全面、務實有效。

3人力資源管理中績效管理應用策略

3.1明確企業的戰略目標

知道要去哪，才能知道怎么走，連目的地都不知道在哪，又怎么號召大家快速趕向目的地呢？除非目的地是墳墓，是死亡，否則必須明確地知道目的地在何方，有多遠，耗時多久，需要多少人力、財力、物力才可以達到。“巧婦難為無米之炊”正是這個道理，企業的戰略目標就是這個米，通過績效管理和人力資源管理以及其他手段就可以把米變成炊，倘若沒有這個米，有再多的這些手段，也不可能產生炊。毛主席曾經打過一個比方，他說革命成功就是“的”，革命的所有努力和手段都是“矢”，如此才有了“有的放矢”。

企業戰略目標導引著企業所有資源的配置和運用，企業的績效考核人員必須明確地知曉戰略目標是什么，如何制定績效考核指標，如何進行績效管理，如何才能最大化發揮人力資源的效用才能最優化地有助于企業戰略目標的實現。

3.2明確績效管理原則

其一，確保員工滿意度。無需確保每一個員工都滿意，這也是不可能的事情，五根手指還有長短呢？績效考核人員需要依據調研結果確保績效考核流程、指標的設定符合一半及以上員工的期望即可，如此才能保證民心不亂，才能有實施的基礎。

其二，確定員工和部門職責。績效管理過程中，考核人員需要明確每一個員工的職責，每一個部門的職責，員工職責與部門職責之間的關系，使得人盡其才、物盡其用、權責分明。

其三，公平原則。中國有句老話，“不患寡但患不均”，這充分說明了中國企業在實施績效考核的過程中，務必確保公平客觀，不能出現A部門的考核比B部門的寬松，更不能出現同樣業績的兩位員工在該項指標打分不同的情況出現。

其四，獎懲分明。在傳統文化的影響下，最難做到的便是賞罰分明，中國是人情社會比較嚴重的國家，人情世故的羈絆很難使人做到賞罰分明。舉個例子，如果考核人員全都不認識被考核人員，那么可以相當程度上避免賞罰不公的情況，但是這種情況幾乎不可能出現。更多的情況是，A考核人員與C被考核人員認識相熟，卻與D被考核人員不熟不相識，那么很大可能的是在同樣表現或者相差無幾的情況下，A會給C打相對較高的分數。從而造成本來C、D應該得到同樣激勵結果卻是C得到的獎勵比D多，這樣也就讓D產生了不滿。如果這樣的情形還很多的話，就會造成不信任和埋怨。

3.3明確績效考核標準和流程

明確績效考核標準是避免獎懲不分明的好辦法。考核人員需要公布各個部門的績效考核標準，確保大部分的員工都知曉這一標準，有任何疑問都可以進行質詢。當標準統一之后，依據標準進行考核就可以最大程度避免賞罰不公的情形出現。

此外，績效考核人員還需要明確考核的流程和方式。考核方式是采取360度全方位考核，還是關鍵事件法進行考核，還是目標管理法進行考核，要依據實際情況而定。比如如果考核部門和考核人員的績效比較明確，能夠加以定量化的評價，那么相對來說目標管理法就比較合適，因為能夠清晰地衡量目標實現與否。再比如，如果被考核人員是科研人員，那么就不能采用目標管理法，因為科研成果很可能三到五年才會有結果，這個時候就可以遵循上級部門和科研人員本身的意愿，采用諸如360度全方位考核法或者關鍵事件法（比如重大突破性進展）。總之，考核人員必須讓被考核人員知曉考核方式與考核流程。考核結束以后，考核人員還需要及時把考核結果反饋給被考核人員，并附上考核的標準，有必要的話還可以進行約談，與被考核人員深入溝通、交流，了解被考核人員的內心世界，并為其下一期的工作提出適當的建議。

不同的考核方式，考核人員的選取也不同，360度全方位考核選取的考核人員就是多層次的，目標管理法就可以選擇上級部門的負責人等。但是選擇的人員必須要秉承公平、客觀的原則。

3.4積分累積制

每一期考核結束以后，考核人員可以給出被考核人員的分數，上級部門可以進行相應的激勵，但是考核的分數并不進行銷毀而是保留著，每一期的考核分數都要保留，這個分數就好比螞蟻會員的積分，天貓京東的積分一樣，是可以累積的，這樣也避免了部分員工的僥幸心理。并且積分累積制可以最大化員工的滿意度和公平感，當積分到年末還可以兌換禮品，憑借積分的多少按照等級進行禮品兌換;當積分到三年末，還可以作為加薪、晉升的重要參考標準;當積分到五年末、十年末，還可以作為公司特殊福利資格評選甚至公司股東參選的資格;當積分到二十年末甚至三十年末，還可以作為更高一層的特殊待遇資格評選，總之積分永不抵消，累積不斷直至離開公司，積分才會有一個終點。即使員工離開了，積分還是不進行抵消，還是要予以保留，并且還可以最大化其宣傳效用，比如某一位員工在公司呆了十年，累積積分3000分，那么就可以仿照NBA名人堂評選的辦法把這位員工選入公司名人堂，以激勵后期的員工，如此一來，不僅展現了公司不忘記老員工的良好風范，還可以使得后來者積極仿效名人堂成員，從而最大化激發公司員工的潛力和效用。

4結語

綜上所述，本文先是探討了人力資源的特性，然后論述了當前企業在人力資源績效管理中存在的不足，最后提出了人力資源管理中應用績效管理的策略，以期為現代化中國企業進行績效管理提供借鑒。

參考文獻：

[1]鮑雪鳳.績效管理在企業人力資源管理中的應用[J].勞動保障世界，2019（11）：10.

[2]龍治璇.企業人力資源管理中的績效管理對策分析[J].新商務周刊，2019（09）：70.

[3]劉燕.績效管理在企業人力資源管理中的應用研究[J].新商務周刊，2019（07）：188.